五種路徑，從容應對勞動糾紛

李永超

日常工作中，很多人習慣用婚姻關系來比喻勞動關系，夫妻雙方基于彼此的信任關系，建立起婚姻家庭；同樣，用人單位和勞動者之間亦是以相互信任為基礎，建立勞動關系。雙方開始相處、合作之后，也不可避免地出現各種各樣的問題，如婚姻關系中的所謂“三觀不同”“性格不合”，勞動關系中所謂的“價值觀不符合”“工作能力不足”等等。隨著問題的累積，雙方的信任關系不復存在，在婚姻關系中離婚成為無奈的選擇……同樣，在勞動關系中解除勞動關系成為必然的選擇，工資、加班工資、經濟補償、經濟賠償、社會保險繳納等，也必然成為爭議的備選項。

那么，在勞動爭議糾紛中，企業和勞動者可以通過哪些方式“秋后算賬”呢？對于企業和勞動者處理勞動爭議糾紛的渠道，大致可以歸納為以下五類：協商、調解、勞動爭議仲裁、勞動爭議訴訟、投訴。

方式一：協商一致

協商一致，即企業和勞動者雙方就爭議糾紛事項進行談判、磋商，雙方就爭議事項的解決達成一致。實踐中，在協商過程中通常存在以下誤區：比如，企業方認為只要給N、N+1、2N，給了錢或者錢給到位，員工就必須接受協商，其實并不必然。比如，當年甲骨文提出支付N+7的補償金同樣發生了員工拉橫幅、集體抗議等群體事件。原因很簡單，有些員工需要的是穩定的工作、穩定的收入來源、維持家庭生活中的地位等等，顯然這些都不是給錢就能解決的問題。

很多HR都誤認為“提前一個月通知就是可以協商解除，協商解除時必須提前一個月通知，協商解除必須給N+1”，而有這些誤區的小伙伴，很多都是通過百度或者莫名其妙的“普法”小視頻，接受到了錯誤或者片面的信息。

從法律的角度來看，企業主動提出協商解除勞動合同并且就相關事項與員工達成一致的，可以解除勞動關系，這時候需要支付的補償金就是我們俗稱的“N”，實踐中，有些企業愿意給到+1或者+2等，主要是基于推動協商達成的考慮，并非是法律的強行要求。

從操作的角度來看，如何促成協商的達成呢？根據筆者的經驗，可以總結歸納為“三原則五元素”工作法。“三原則”是指在協商處理勞動爭議糾紛時需要遵循的三項基本原則：

原則一，如果與員工協商未果，應尋找其他合理合法的應對方式。

原則二，不要勸員工放棄自己的利益，應當幫助員工分析獲得預期利益需要付出的各項成本和代價。

原則三，時刻提醒自己還能幫助員工做些什么。

“五元素”是指在協商處理勞動爭議糾紛時需要關注的五項基本元素：

“團隊”元素，即由誰來和員工協商的問題。我們始終認為，協商應當基于信任，這種信任可能是專業的信任、人品的信任、道德的信任等等，誰和員工之間存在信任關系，或者容易建立信任關系，那么，他就是與員工協商的最佳人選。根據勞動爭議糾紛的復雜程度，人事、財務、法務、律師、工會人員等可能都需要參與其中。這里沒有固定的組成模式，但是有基本的原則，即上述的信任關系原則。

“時間”元素，包括協商的次數、每次協商的時間。溝通、磋商的過程也是了解員工訴求、主張、彼此分歧的過程，若沒有辦法就分歧達成一致，則很難推動協商的達成；關于協商的時間，建議每次不超過1小時，除非還未掌握員工真實的訴求和主張。

“員工”元素，即員工的學歷、年齡、性格、職業背景、家庭經濟情況、再就業能力等等，這些有利于擬定協商的方案，制定溝通、磋商的策略等。

“安全”元素，在協商處理勞動爭議糾紛中，工作人員、員工本人、公司財物、公司同事等人身、財物安全都是需要全盤考慮的，并且要提前做好應對突發情況的措施。

“方案”元素，若以給房間地板刷漆為例，需要從里往外刷，這樣刷到門口才能全身而退；若沒有明確的規劃，不往門口的方向刷，最終就會被困住，無法脫身。

在協商處理勞動爭議糾紛時，HR最好遵循“三原則五元素”的工作方法，向著待解決的問題出發，這樣才能更好地解決問題。

方式二：調解

調解伴隨著勞動爭議糾紛處理的整個過程，企業內部設立的調解組織、工會組織、勞動爭議調解組織、勞動爭議仲裁委員會、各級人民法院等均承擔調解的職能，且都愿意雙方通過調解化解矛盾、糾紛，這是從根源上解決問題的方式之一。

各級人民法院、勞動爭議仲裁委員會、勞動爭議調解組織主導的調解中，各級人民法院、勞動爭議仲裁委員會、勞動爭議調解組織作為第三方從中進行協調，促成雙方就爭議糾紛達成一致，同樣，這些機構可以出具調解協議，而且這些調解協議具有法律上的約束力。工會、企業內部調解組織促成的調解，最終通過企業和員工雙方簽署協議來落地，當然，調解組織亦可作為協議的第三方。

從實踐的角度來看，企業和員工之間存在爭議糾紛時，引入第三方進行居中調解，更容易促進問題的解決，但是從效果來看，促成雙方和解的難度比較大。一方面是企業或者勞動者對法律的理解存在誤區，企業往往認為自己的做法“合法合規”；一方面是勞動者受到某些法律工作者或者非專業律師的鼓動，認為只要走仲裁或訴訟程序就能獲得更高的補償。正如上文提到的，對于第三方力量的信任關系，亦會直接影響調解的效果達成。

從調解組織介入的時間節點來看，勞動爭議糾紛是一個量變到質變的過程，若等到雙方矛盾不可調和、沖突對抗非常激烈的時候，基于所謂的“管理”需要、“顏面”等因素，往往雙方很難坐下來接受第三方的調解。對于那些尚未不可調和的爭議糾紛，通過調解解決的可能性還是非常大的。故此，這也提醒企業應當關注員工的訴求，建立暢通的溝通渠道，引導員工反饋工作中遇到的各類問題，及時進行化解處理，唯有如此，才能起到預防管控勞動爭議糾紛的作用。