數字賦能人力資源管理

李溫蔓

農耕時代依靠體力，工業時代依靠機器，IT時代電腦提高了社會的生產效率。在人工智能時代，以云計算、移動互聯網、物聯網、大數據、區塊鏈等為代表的新一代數字化技術正顛覆著人類的生產和生活方式。新時代科技革命和產業革命的深入推進，催生出新的商業模式，有數據表明，全球一千強企業中的67%以及中國一千強企業中的50%都將數字化轉型作為企業的核心戰略。而人力資源作為企業管理的重要組成部分，也正在經歷著數字化帶來的深刻變革。我們正處在一個信息化與智能化交集的時代，以人工智能、大數據、云計算、物聯網、區塊鏈等為代表的數字化技術正不斷改變著人們的工作與生活方式。

人力資源數字化的必然性

2020年初新冠疫情襲來，并不斷地在全球范圍內蔓延，人們的出行受到了限制，全國各地都在建議自我隔離，取消線下各種活動的時候，擁有線上平臺的企業反而是大展手腳。一些沒有線上平臺，但是具有數字化能力的企業，也快速和平臺對接，找到自己的機會。比如疫情期間，學校創建了數字化的學習平臺，企業招聘開放視頻面試等；而有的企業則使用數據驅動的職業發展工具來幫助員工確定最佳的“下一步行動”等。暫時的停工停產后，部分企業將業務重心從線下轉到線上，而一些已有線上業務的企業則在完善升級其數字化產品及服務。數字化的推廣讓更多人真切感受到在線模式的價值和意義。

人力資源數字化是指利用移動、交互及云技術提高人力資源的工作效率，是人力資源結構性的轉變。但是，人力資源數字化并不是簡單的技術應用。德勤的杰夫·邁克指出：“人力資源數字還應使文化、人才、結構和流程保持一致，以平衡效率和創新，并在更大的組織不斷轉型之際，對其保持可衡量的影響。”

海爾首席執行官張瑞敏曾說過，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，企業的成功只是踏準了時代的節拍。目前我們身處的是一個數字化時代，在2016年，數字經濟在中國整個GDP中的占比就已經超過了30.1%。在這個快速變革的時代能夠持續發展的企業一定具有打破現有規則和邊界的能力，順應數字化發展的企業，如以阿里巴巴、京東等為代表的網上商城，如以UBER為代表的并不擁有車輛但卻是全球最大的運輸公司，也有以共享單車、共享空間等為代表的共享生活方式。在疫情前，如果擁有數字化能力對于很多企業來說還只是一個口號和愿景，那么經過疫情這段時間的打磨后，企業要讓愿景落地，逐步成為一家具備數字化能力的公司，無論是組織運行模式還是商業模式，將其轉變為數字化模式都尤為重要。

后疫情時代，于企業人力資源管理而言，挑戰也從維持生產轉為求變求新，促進企業跟上變革和發展。經過疫情大考，那些在組織管理和數字化應用上能更高效適應遠程辦公的企業，更能在競爭中逆勢突圍。而數字化能力也已成為企業抵抗風險、贏得競爭的基礎能力。

人力資源數字化的作用

目前新基建的大力推進給人力資源數字化變革提供了有利的技術保障。數字化帶來交互聯通，改變了辦公孤島模式，讓HR有效地平衡業務與組織的關系，以量化指標促進業務決策，從執行角色提升到企業戰略布局的高度。主要表現在以下幾個方面：

改善員工體驗，引才蓄力。90后和95后的人群正逐步成長為勞動力市場的主力軍。對于新生代的員工來說，他們的職業和個人生活之間的界限已經變得模糊。他們愿意接受和挑戰新事物，深度參與、即時反饋、即時評價是他們的訴求點，他們希望在數字化工作環境中有類似的用戶體驗感。客戶滿意度至關重要，但員工滿意度又如何實現？因此在優質勞動力市場供應相對緊張的今天，HR運用數字化管理手段，來維系和激勵員工，更具人才爭奪的競爭優勢。

轉變工作重心，提質增效。傳統的HR業務支持者，最初以事務性工作為主，慢慢到業務伙伴，在完成事務性工作的同時，協助業務部門提升業績。HR通過數據流轉進行業務處理，有效降低工作的重復與復雜程度，從而更好地開展人力資源管理工作，實現協同高效的業務處理，形成全面完整的人力資源管控模式。以步步高集團為例，其人力資源的共享平臺分為前、中、后三個部分。前臺與業務部門和員工產生聯系，通過“人才獲取、薪酬共享、人才發展、員工關系”中心，前臺就可以完成約70%的操作性事務；中臺主要負責人力預算、組織設計、招聘規劃、資源配置、文化關懷等工作；后臺負責薪酬體系、信息系統規劃、績效管理等。數字化使得其人力資源效率得到顯著提升，同時讓HR能把更多時間關注于業務創新。

重視數據分析，節本創值。數字化的迅速發展，讓一些HR意識到，在做人才決策時運用客觀的數據分析，于人力資源管理而言大有裨益，人力資源部門開始理解數據分析可以為企業創造更多的價值。篩選、建立人才庫、培訓與發展、員工工作表現等，人力資源數字化技術可以應用到員工生命周期的每一階段。利用大數據、AI等技術，可以對人力資源管理工作中形成的數據進行預測與評估，通過分析狀況、探究問題、建模預警、協調控制等方式由事后管理向事先防范轉變，極大地降低企業的人力管理成本。

數字化帶來的人力資源變革

數字化變革將會給企業帶來本質的變化，然而簡單的信息化不等于數字化，功能化運營也不等于數字化。僅僅把業務模塊搬到線上，并不等于就是完成了企業的數字化轉型。需要通過數據、服務和系統相結合的方式，全方位推動企業數字變革的步伐。這是一個綜合的、系統的工程，是企業文化、組織形態、領導力的全方位變革與升級，需要技術與服務的生態集成。數字化驅動人力資源的本質，是使用技術手段，通過創新的方式重塑員工體驗，從而激發組織價值的創造。通過敏捷性組織及組織創新能力的打造，提升員工的體驗并激發員工主觀能動性，使企業更具有生產力，從而提升競爭力及促進組織績效增長。

思維轉型，協同融合。面對數字化時代的到來，一些企業管理者或HR還顯得不知所措，更沒有主動作為。比如把數字化就簡單地等同于在線化，停留在過程控制的信息化上，HR和高層對人力資源數字化轉型的意義也缺乏共識。我們需要思考，未來的組織形態是否可能是合作伙伴的關系？正如這次疫情中，以盒馬鮮生為代表的生鮮電商企業就與傳統餐飲企業合作推出了“共享員工”模式。當下很多HR的管理思維還只是聚焦在傳統的“人崗匹配”上，而未來職場關注的點將不再是某個人本身，而是某種技能，只要能滿足工作技能的要求，不管是“人”或者是“機器”，企業都可以依據技能來支付報酬。這樣破界融合、無限連接及交互的網狀結構，正是數字化的典型特征。艾森哲的研究報告指出：數字化轉型并非是簡單的技術革新，它涉及企業經營理念的革新、公司文化和心態的轉變、組織框架的調整。對HR來說，這種變革歸根結底是人的變革，我們只有確立了數字化的人力資源管理思維，才能培育人力資源數字化的生存能力，打造數字化的人才生態系統。

組織變革，管理升級。受上述的數字化、智能連接、智能化和改善員工體驗等因素影響，外部環境變化帶動內部環境變革，企業不再是一個按職能崗位、業務范圍等劃分的簡單層級組織，而是要適應全連接的扁平化的組織。從組織的角度來看，未來組織的邊界將被打破，大企業和小企業會交融在一起，企業和用戶也會交融在一起，組織追求的是參與平臺，成為生態系統中不可或缺的一環。因組織形式的變化，又推動企業歷經人事管理、人力資源管理、人力資本管理后轉型升級到目標管理團隊和網絡管理。其核心在于企業組織管理設計應向構建組織生態體系和網絡進行轉換，由此需要重新定義工作與人力資源管理。

重新定義，與時俱進。工作應該是具有人企互聯特征的無間溝通與協作，通過透明化工作分工、充分授權和協作機制，發揮每個個體的優勢與潛能，實現深度的參與、價值體驗與分享。建立企業社交，使原本業務關聯的業務單元通過社交屬性從陌生到主動協作，讓工作更加有趣。工作目標是實現員工的賦能與組織的激活。組織提供員工成長和組織發展，從而實現價值共創的目標。

人力資源管理應是數字化管理，核心點是賦能建制的。企業要建好人才賦能體系，建立定標、測評、盤點、培養、發展的選育留用閉環，以人的發展推動組織發展。賦能需要平臺支撐，需要管理轉型，從傳統的管理思維轉變到賦能和服務思維，放大人力資源管理的業務伙伴價值。提供高度授權、深度參與、卓越體驗的服務基礎，實現人力資源共享服務。

面對新形勢、新組織，融合了大數據、云計算、人工智能等技術創新應用的人力資源管理被推向一個前所未有的階段。以支撐業務發展挑戰為基礎，人才大數據打通、集成和挖掘使用，人力資源管理從被動服務到主動的激發賦能都要從綜合層面進行解決。所謂“戰略轉型、人才先行”，企業要實現數字化轉型，人力資源部門是推動者和引領者。數字化管理是企業人力資源管理革新優化的過程，從靠人事權限管事，向全員平臺賦能的變革；是企業管理對員工從雇傭勞動力到人力資本激發激活的變革。幫助HR們實現從憑直覺、感覺、經驗向量化、精準、細化的過渡，也可以完成基于數字化平臺化的專項賦能，這是組織內部流程再造、人力資本增值的必由之路，也是企業提升外部競爭力的有效手段。

作者單位 溫州市甌江口開發建設投資集團有限公司