洞察之眼

托尼·埃克斯（倫敦商學院策略管理教授）：企業要去探尋意想不到的機遇

故意探尋意料之外的機遇可以說是跨界思考的一種表現。當我們跨出原有的思維邊界，轉移到一個不熟悉的空間之際，我們不僅對意料之外的事情更加敏感，而且更有可能遇見一些新的、發人深省的事情。

一個組織的內部，尤其是一個企業的內部，充斥著形形色色的邊界。這些邊界都有可能成為創新的障礙，其中既有不同部門、不同職能、不同層級以及不同規則造成的內部邊界，也有企業與供應商、客戶或競爭對手之間的邊界。如果只與觀點相似和資歷相當的人交往，那么企業的學習過程就會備受掣肘。

當我們逃到“外部領域”的時候，我們的學習、想象能力和創新能力才能煥發出活力。一般來講，鼓勵人們墨守成規的組織性約束越多，鼓勵人們跨界思考的條件就會越少。這種情況對于企業中的服務類和支持類部門來講尤其多，比如財務、規劃、人力資源和信息技術。

大多數企業的學習日程都存在明顯的相似性。比如，無論企業具體情況如何，也無論處于哪個行業，培訓機構提供的課程都大同小異，培訓項目無外乎領導力、戰略創新和變革管理，而且培訓手段大多是講座、案例研究和360度反饋。這些途徑已經用得太泛濫了，很難創造出新的深刻見解。

相比之下，很少有人會提出不同的問題，采用不同的學習日程，或者提出不同的挑戰，但這才是急需的。我們對問題或機遇的定義，哪怕出現微小的轉變，也能開創出新的選擇空間。然而，很多管理者太忙了，以至于沒有時間去探尋并解決尚未被人提出的問題。

因此，著名管理學家湯姆·彼得斯在感嘆“周邊視角”稀缺的同時，也著重強調了它的重要性，指出“真正有趣的事情就是在本行業的視線日益狹隘的時候超越它”。企業管理者或許能從其他管理者那里學到很多，但是從藝術家、哲學家、運動員、士兵以及探險家那里可以學到更多東西。現在很多組織出現一種開明的趨勢，紛紛舉辦“發現項目”和“學習之旅”等活動，這是因為它們認識到了這類“偶然邂逅”所蘊含的力量。

李思拓（諾基亞董事會主席）：兩個問題，闡明事實

職位越高，越容易脫離具體的執行。離前線越遠，炮火聲傳到耳中之前，就越會經過層層過濾，就越有可能到最后才知道究竟發生了什么。對董事會成員來說，掌握一家公司及其行業的實際狀況是一項艱巨的任務，因為他們幾乎完全依賴管理團隊所提供的信息，如果某些議題不曾被提及，那么他們就無從了解。這樣的動態關系特別適用于新的團隊成員或者新的團隊領導。

在當今瞬息萬變的商業世界中，你可能沒有時間通過深入的研究來回答問題，但在企業文化允許的情況下，你可以向同事們提議，讓他們把以下問題徹底想清楚：

我們是否在討論正確的事情。對于任何團隊，討論正確的事情是一項主要挑戰。因為，有一類事情從長期來看至關重要，而另一類事情從戰術層面來看更具有吸引力，但在戰略層面幾乎無關緊要。我們如何來區分這兩類事情？這些次要話題是如何浪費了團隊的時間的？我們如何來區分樹木和森林？實話說，這絕非易事。因為次要話題太多，掩蓋了那些重要的議題。但是會議的時間很緊湊，如果要在會上討論所有次要話題，那么你或許只有十分鐘的時間去專注地討論主題。

怎樣才能防止出現會議議程過于寬泛，而討論又過于膚淺的情況呢？我們需要盡量專注于重要的話題，盡可能避免討論次要話題；需要考慮如何授權管理團隊小組去承擔一部分話題，這樣高管團隊就可以騰出更多的時間去討論那些最本質的話題。我們需要對優先級不斷進行重新評估，并且持續調整時間的分配方式。

我們是否在以正確的方式討論正確的話題。即便會議議程非常合理，并且管理團隊也投入了大量時間去討論那些決定公司成敗的因素，但如果我們無法展開坦率深刻的交流，那也產生不了什么有用的結果。

在我加入董事會后的最初幾個月里，良好的財務狀況誤導了我們，也讓我們變得自鳴得意，從而沒有人去公開質疑這種狀況會否持續下去。從那以后，每當報告顯示財務狀況一片良好，且沒有人對此嚴重質疑時，我就將這份報告的結果視為一枚煙幕彈，因為這會蒙蔽我們的雙眼，讓我們無法看到前方潛伏的危險。

人們很難意識到自己是否被蒙住了雙眼，同時也要耗費大量時間才能對煙幕后面究竟藏著什么做到信心十足。所以必須鼓勵并歡迎人們提出問題，但是這些問題不能僅僅流于表面，而要不斷深入挖掘，直到能夠找到切實可行的應對舉措。