民辦本科院校組織管理模式的歷史演變、現實困境及出路

劉文社

（無錫太湖學院 江蘇·無錫 443003）

1 民辦本科院校組織管理模式的歷史演變

1.1 院系一體化的垂直管理時期（1982-1990）

1982 年憲法實施后，國家從法律層面允許由個體興辦教育，這時國內一些知名人士、離退休干部等開始在社會上籌資興辦各種培訓班、自學考試助學班等，1984 年北京海淀走讀學校的成立標志著新中國成立后民辦院校正式得到國家承認，[1]直到1989年，各種辦學機構如雨后春筍成立，辦學質量參差不齊。

這一時期的民辦辦學機構由于資金、場地、師資等方面存在不足，學校處于求生存狀態，由于學生人數較少，資金緊張，學校層面只有財務、教務等少數人員，班級往往就是基層教學組織單位，班主任承擔日常管理職責。

這時期創辦人往往兼任董事長、校長、甚至招生辦主人等幾乎所有學校重要職務，管理模式采取垂直管理，這種管理模式具有高效、靈活的特點，也適應當時學校發展的需要。

1.2 院為主體的院系兩級管理時期（1991-1999）

1991 年鄧小平南巡談話后，國家又一次在政策層面加大對民辦教育的支持力度，1993 年開始在一些相對比較規范的民辦院校進行學歷文憑考試試點，允許三分之一課程由民辦學校自主命題。由于這一時期大量生源無法進入公辦高校深造，一些民辦高校迅速發展成為萬人大學。

隨著學校發展規模擴大，公辦高校一些退休管理干部、教師以及軍隊轉業干部陸續加入民辦院校，民辦高校普遍成立系一級組織。

學校層面逐漸建立院務會（校長辦公會）等日常工作機構，這一時期創辦人（或投資人）一般繼續兼任院長、副院長等職務，同時也吸收其他公辦高校退休管理干部擔任領導職務，由于投資人占主體，學校一切重大事項仍由投資人決策。系一級機構主要承擔兼職教師聘請、課程編排、學生管理等日常事務工作，基本定位于學校決策的執行機構。

1.3 校主導下的校院二級管理體系時期（2000-2019）

進入20 世紀，一批民辦高職院校升格為本科層次，同時一些獨立學院也陸續轉設為民辦本科院校，民辦高校內部管理進入新階段。[2]

原來系一級機構隨著學科專業增多、師生規模的增加，學校通過合并組合建立二級學院。隨著學校硬件基礎建設告一段落，學校的學科專業建設、課程建設、科研等工作日益成為學校關注的焦點，高等教育固有的復雜性和專業性日益凸顯，原有的以創辦人（投資人）為主體的管理體制難以適應高等教育新形勢的需要，根據國家相關政策，民辦高校建立董事會、黨委等機構的同時，聘請熟悉高等教育的專家團隊主持學校日常管理。隨著學科專業的增多，各校也逐漸在原有系的基礎上建立二級學院，這時期的學校一級仍具有主導權，二級學院有一定獨立辦學的權利。

1.4 二級學院為主體的校院二級管理體系時期（2020 以后）

近年來，較大規模的民辦高校逐漸意識到，原有的以校為主導的管理模式難以調動基層的積極性和主動性，開始逐漸進行內部組織管理模式的改革，改革的主要方向是降低學校管理重心，建立以授權、目標管理為核心、二級學院實體化的校院二級管理體系。但從目前的調查看，二級學院為主體的校院二級管理體制在大多數學校仍未建立起來。

2 民辦本科院校二級管理的現狀及困境

（1）法人治理體系不完善造成校院兩級管理困難重重。雖然多數民辦本科院校都對外聲稱已經建立了董事會領導下的校長負責制領導體制，但由于長期以來董事會成員，特別是作為出資最多的創始人往往大權獨攬，他們習慣于學校的人財物方面的支配權，對于校長為核心的管理層有天然的防范心理。一些民辦高校的校長頻頻更換、董事長財務管理“一支筆”現象屢見不鮮。[3]在這種情況下，想讓民辦高校將一些核心的權利如教師薪酬、人才引進等權利下放，比較困難。加之在原有管理體制下，學院一級的確在資源爭取方面采取多多益善的態度，更加深了投資人的疑慮，從國內已經實行校院兩級管理的學校實際運行看，多數也只下放了教學、學生管理等相關的事務性工作，而財務、人事等核心權利仍保留在學校層面。

（2）二級學院層難以承接好相關權利。從各民辦本科院校二級學院領導班子的構成看，鑒于學術方面的任職資格要求，多數二級學院主持主管教學、科研工作的院長、副院長、系主任等由公辦高校退休的教授、副教授擔任，而分管黨務、學生工作二級學院的支部書記、副院長則多數由相對年輕的近年畢業研究生擔任。由于院系層面長期處于接受指令的執行者角色，以實體地位獨立組織好各種資源提高辦學水平，應對來自社會、市場方面的競爭，無論其獨立意識、領導力還是經營能力都難以獨立承接好相關權利。

（3）學校內部職能部門角色轉換難。相比公辦高校，民辦高校的職能部門作為體現辦學人意志的機構，存在著追求高效率的特點，其在與二級學院的關系中處于支配地位。這些部門除了對二級學院的規劃、指導等宏觀權利外，還具有資源配置、考核評價等核心權利，這些權利通常都是以行政命令的方式運行，這種長期形成的固有模式甚至已成為一種約定俗成的文化，這與校院兩級管理中二者的關系中，各職能部門作為服務與支持者角色相去甚遠，職能部門的天然抵制是實現校院兩級管理的現實障礙。

（4）校院兩級管理模式存在操作層面的難題。首先是資源配置難以做到公平公正，由于各二級學院間不同學科專業在投入、創收等方面差異較大，找到一種合理配置資源方法著實不易，其次學校與學院權利清晰劃分也存在一定困難。實行校院兩級管理后，各二級學院在人才招聘、資金使用、收入分配、職稱評定等層面的工作本身就是一個巨大的系統工程，曾經有的學校因為不同學院教職工收入差距過大而造成人才流失增加，以上種種都是造成一些民辦高校院兩級管理裹步不前的原因。

3 走出民辦本科院校校院兩級管理困境的出路

（1）做好頂層設計是實行校院兩級管理的前提。校院兩級管理不但是組織管理模式的調整，其背后是辦學思路和辦學思路的轉換，涉及學校方方面面，需要系統設計分步推進。從宏觀方面，學校要完善以章程為核心的法人治理結構，明確董事會、校委會（校長辦公會）、黨委等各自的職權范圍、議事規則等，使董事會、校委會、黨委形成各自分工又相互配合的管理體制。

（2）以強化領導力為核心增強二級學院承接能力。二級學院在校院兩級管理模式下，不但要承擔以前的日常教學運行與管理、學生管理、專業與課程建設、師資隊伍建設等任務，還要承接教師引進培訓與激勵、學院目標設定與分解、績效考核等新職能。因此提高二級學院的學術領導力和行政組織能力尤為重要，可以通過二級學院組織調整、內部培訓、引進外部咨詢團隊等手段強化其勝任力。另外，二級學院也需要建立內部議事規程、人事管理、財務管理以及運營與文化、品牌等一系列管理制度，增強二級學院作為辦學實體的能力。

（3）以服務與支持為導向對職能部門進行大部制改革。要將二級學院轉變為相對獨立運作實體，就必須調整職能部門條塊分割的管理模式。職能部門的角色必須由管理者、指揮者轉變為服務者和支持者。需要將原有的職能部門部分職權轉移到二級學院，原有的職能部門按二級學院的全業務流程以及其發展目標進行重構，其他相同或相近職能科室進行合并整合，扁平化的管理格局使得職能部門增強服務面，縮減的人員可以充實到學院去。

（4）構建公平合理的資源分配模型是二級管理的關鍵。資源公平合理配置是校院二級管理的關鍵，是關校院兩級管理成敗，因此無論是在公辦大學還是在民辦高校都是備受矚目。學院層面小承包制財務預算模式已經在各公辦高校進行了大量的探索，理論上資源配置方法也出現了EDA法、投入產出法、波士頓矩陣法、平衡計分法等一系列方法，[4]民辦本科院校在選擇資源分配是要注意三點，一是注意資源的使用績效，民辦院校相比公辦高校，經費來源少，更好考慮各種資源的使用效率。二要注意既要考慮現實績效提升，又要考慮對學校未來戰略的貢獻，二者不可偏廢。三是完善學校與二級學院的財務管理制度。[5]

4 結語

民辦本科院校的組織管理模式經過了一個從院系一體化垂直管理、校（院）為主體的院系兩級管理、學校主導下的校、院二級管理，將來會形成以二級院為主體的校院兩級管理模式演變，這個過程基本上向以學校授權，二級學院實體化的方向發展。在這個過程中由于法人治理體系不完善、學院層面準備不足、職能處室角色轉換以及一些操作層面的問題而陷入困境。學校需要首先做好頂層設計，以領導力為核心強化二級學院的承接能力，以支持與服務為導向對職能部門進行大部制改造，以及建立公平合理的財務模型等，才能走出目前的困境。