戰(zhàn)略導(dǎo)向 精細(xì)考核 提升全面預(yù)算管理成效

柳林　鄧杰

摘要：在現(xiàn)代信息技術(shù)及數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向則成為全面預(yù)算管理的一個(gè)重要方向。預(yù)算既是績效考核的重要內(nèi)容，也是預(yù)算實(shí)施并取得理想成效的重要環(huán)節(jié)。成都生物制品研究所有限責(zé)任公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，依托ERP信息系統(tǒng)，不斷改進(jìn)預(yù)算管理方法，優(yōu)化預(yù)算管理流程，促進(jìn)全員參與，并在加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理和過程管理等方面進(jìn)行了有益的探索，特別是在預(yù)算流程及內(nèi)部績效考核等方面逐漸形成了自己的特色，從而有效地控制企業(yè)運(yùn)營成本，提高了危機(jī)應(yīng)變能力，取得了良好的效果。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向;精細(xì)考核;全面預(yù)算管理

一、引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在計(jì)劃的引導(dǎo)下，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都是有條不紊進(jìn)行的。預(yù)算則是數(shù)字化的計(jì)劃，是從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)未來年度生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃。正如美國著名的管理學(xué)家大衛(wèi)·奧利所提出的，“全面預(yù)算控制是能夠?qū)⒁粋€(gè)組織的所有重要問題整合到一個(gè)體系中的管理控制方法之一。

在經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，全面預(yù)算管理現(xiàn)已經(jīng)步入法制化軌道。《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和《中央企業(yè)財(cái)務(wù)和預(yù)算管理暫行辦法》等相關(guān)制度明確了公司需要制定全面預(yù)算。在現(xiàn)代信息技術(shù)及數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向則成為全面預(yù)算管理的一個(gè)重要方向。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，全面預(yù)算控制將通過一系列科學(xué)的管理活動(dòng)，包括預(yù)算、分解、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核，來全面提高企業(yè)管理水平和管理效率，并最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算目標(biāo)不合理、預(yù)算編制不合理、預(yù)算缺乏剛性、預(yù)算考核不嚴(yán)、執(zhí)行不力等風(fēng)險(xiǎn)問題常常出現(xiàn)。為此，在具體執(zhí)行過程中：（1）加強(qiáng)預(yù)算事前事中的控制力度;（2）在部門績效考評(píng)和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考評(píng)中加入預(yù)算考評(píng)機(jī)制也是全面預(yù)算管理必須解決的課題。從而防范預(yù)算執(zhí)行無效風(fēng)險(xiǎn)，提升預(yù)算管理績效。本文以成都生物制品研究所有限責(zé)任公司（以下簡稱“成都公司”）為例，論述全面預(yù)算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)施控制等實(shí)踐及其效果。

二、堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng) 加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理

成都公司通過健全預(yù)算管理體制、建章立制來夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)，通過組成跨部門管理職能小組，使各部門、各崗位間有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，落實(shí)全員、全過程參與的總體要求。其核心思想是堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，與作業(yè)成本法相結(jié)合，動(dòng)態(tài)管理，合理調(diào)整，提高產(chǎn)品成本預(yù)算的精確性。

1.與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。成都公司將全面預(yù)算管理作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)的重要手段以及實(shí)現(xiàn)資源有效配置的保障措施。通過理念、管理、質(zhì)量、硬件的四化轉(zhuǎn)變，在“國際運(yùn)用、科技創(chuàng)新”戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的引領(lǐng)下，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，率先按國際標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)質(zhì)量管理體系，使成都公司研發(fā)的乙腦減毒活疫苗成為中國首例通過世界衛(wèi)生組織預(yù)認(rèn)證、進(jìn)入聯(lián)合國兒童基金會(huì)采購名單的中國造疫苗，加快了公司國際化經(jīng)營的步伐。始終致力于科技創(chuàng)新能力建設(shè)，將科技投入比率保持較高水平，并將前沿技術(shù)研究產(chǎn)業(yè)化，推進(jìn)企業(yè)核心競爭力的持續(xù)強(qiáng)化。

2.與作業(yè)成本法相結(jié)合，加強(qiáng)成本預(yù)算控制。成都公司通過加強(qiáng)ERP系統(tǒng)信息化建設(shè)，推動(dòng)作業(yè)成本法在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用，將作業(yè)成本法作為預(yù)算過程中的產(chǎn)品成本測算的方法，大大提高了全面預(yù)算的準(zhǔn)確度。成都公司作為生物制品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程較多，生產(chǎn)周期長，一個(gè)車間往往生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品，或一個(gè)輔助車間服務(wù)于多個(gè)基本生產(chǎn)車間。利用SAP系統(tǒng)，將作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本落到實(shí)處。合理設(shè)置成本中心，收集、合并具有相同作業(yè)動(dòng)因的作業(yè)中消耗的資源，形成一個(gè)成本中心;對(duì)于輔助生產(chǎn)成本中心歸集的費(fèi)用，按照生產(chǎn)作業(yè)類型報(bào)工（如人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、能源用量、質(zhì)檢次數(shù)、動(dòng)物用量等）進(jìn)行分配，并按照“誰受益誰負(fù)擔(dān)”的原則按各受益對(duì)象消耗的資源量進(jìn)行分配。輔助生產(chǎn)成本中心費(fèi)用分?jǐn)傊粱旧a(chǎn)成本中心后，加上直接計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)訂單的直接材料費(fèi)，核算出產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

3.動(dòng)態(tài)管理，合理調(diào)整。市場瞬息萬變。即使編制預(yù)算合理，在實(shí)施過程中一旦預(yù)算編制的基礎(chǔ)不再成立，或使預(yù)算執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大偏差的情況出現(xiàn)（如市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時(shí)），公司需做出相應(yīng)反應(yīng)，加大有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的投入。并及時(shí)將實(shí)際情況向上級(jí)反饋，爭取上級(jí)單位對(duì)企業(yè)預(yù)算考核目標(biāo)做出合理的調(diào)整。

通過建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，對(duì)重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行密切跟蹤和檢查，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，進(jìn)行月度滾動(dòng)預(yù)測。同時(shí)每月反饋各部門考核指標(biāo)執(zhí)行情況，加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分析預(yù)算執(zhí)行偏差情況并于相關(guān)部門共同溝通制定相關(guān)措施，充分實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。

三、制定合理指標(biāo) 實(shí)行精細(xì)考核

成都公司的全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、科研預(yù)算、人工成本預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。對(duì)各個(gè)預(yù)算方面進(jìn)行條線審核，同時(shí)與總預(yù)算的多級(jí)次審核相結(jié)合，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與合理性。

1.制定合理考核指標(biāo)。成都公司為提升全面預(yù)算管理水平，發(fā)掘公司潛力，降本提效，增強(qiáng)成本費(fèi)用的管理水平，確保完成國藥中生下達(dá)的績效考核目標(biāo)任務(wù)，按照“指標(biāo)分解、歸口管理、統(tǒng)一考核”的基本原則，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行指標(biāo)分解落實(shí)，全公司所有部門均納入考核范圍，將考核指標(biāo)分解到各部門，并列入部門負(fù)責(zé)人的年度目標(biāo)責(zé)任書。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織實(shí)施預(yù)算考核，生產(chǎn)管理部、科研開發(fā)部參與考核。考核結(jié)果由財(cái)務(wù)部提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議，最終考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，由此形成預(yù)算管理閉環(huán)。考核體現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)算原則，避免寬松預(yù)算和業(yè)績操縱。

為充分體現(xiàn)考核結(jié)果的公平性和可比性，對(duì)考核指標(biāo)根據(jù)部門類型不同建立了生產(chǎn)、科研、管理三個(gè)考核體系，同一體系進(jìn)行對(duì)比考核，各個(gè)體系的考核重點(diǎn)各不相同。

生產(chǎn)體系涉及部門均為生產(chǎn)車間及輔助車間。生產(chǎn)體系考核指標(biāo)與生產(chǎn)計(jì)劃量結(jié)合進(jìn)行考核。其中生產(chǎn)車間考核指標(biāo)主要為可控固定費(fèi)用單位成本指標(biāo)、包材單耗指標(biāo)、原材料單耗指標(biāo)等;輔助車間主要指標(biāo)是可控固定費(fèi)用單位成本指標(biāo)、動(dòng)物飼料日耗用量指標(biāo)等。生產(chǎn)車間指標(biāo)按產(chǎn)品分類，如乙腦車間按1人份、5人份乙腦單位成本下達(dá);輔助車間按產(chǎn)品/工序，如動(dòng)物室指標(biāo)按動(dòng)物類別單位成本下達(dá)，分包裝按分裝、包裝等工序單位成本下達(dá)。結(jié)合預(yù)算及前幾年單位成本情況綜合考慮下達(dá)指標(biāo)。

科研體系要是對(duì)科研部門按課題下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，指標(biāo)包含課題發(fā)生的科研費(fèi)用，占比70%;課題預(yù)算進(jìn)度完成情況及國撥資金使用情況納入考核，占比30%，以使科研費(fèi)用與科研進(jìn)度配比考核。

由管控指標(biāo)和成本費(fèi)用考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成管理體系考核指標(biāo)。涉及部門如科研開發(fā)部、生產(chǎn)管理部、工程部、財(cái)務(wù)部、采購部、質(zhì)量管理部等管理部門。將公司95%的可控費(fèi)用下達(dá)至這些部門作為管控指標(biāo)，如科研開發(fā)費(fèi)、利息支出、能源費(fèi)、維修費(fèi)等，管控指標(biāo)考核比重為70%，管理部門自身發(fā)生的費(fèi)用占比為30%，使各部門明確重點(diǎn)管控職責(zé)。根據(jù)管控指標(biāo)難度制定預(yù)算考核難度系數(shù)。如表1：

2.動(dòng)態(tài)更新考核指標(biāo)，實(shí)行精細(xì)化考核。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)估各部門年度成本預(yù)算的實(shí)施。關(guān)于各部門成本費(fèi)用評(píng)價(jià)指標(biāo)的完成，由財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行初評(píng)打分;組織歸口管理部門根據(jù)各部門上報(bào)的預(yù)算差異分析原因，結(jié)合工作進(jìn)度，對(duì)各部門考核指標(biāo)的初評(píng)分進(jìn)行審評(píng)，確定綜合考評(píng)分。而后將綜合考評(píng)結(jié)果提交總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過，并作為績效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。

為使考核指標(biāo)合理、有效，每年根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營變化情況和管理要求，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行年度動(dòng)態(tài)優(yōu)化更新，制定新的年度《預(yù)算目標(biāo)考核辦法》，以體現(xiàn)精細(xì)化考核原則。

表2為近三年生產(chǎn)部門考核指標(biāo)對(duì)比情況：

四、成效顯著

2018年通過完善預(yù)算管理體系，部門預(yù)算管控意識(shí)得到很大提升，每個(gè)部門都清楚年度需要預(yù)算管控什么、預(yù)算管控目標(biāo)是什么，也能主動(dòng)想辦法管控，大多數(shù)部門在業(yè)務(wù)過程中發(fā)生費(fèi)用都能先想到是否超年度預(yù)算，并積極和財(cái)務(wù)部溝通，及時(shí)采取措施。

成都公司剔除營銷不可控因素外，成本費(fèi)用指標(biāo)均在預(yù)算范圍內(nèi)，同時(shí)2018年實(shí)現(xiàn)了較好的增收與節(jié)支。

在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，乙腦疫苗在海外11個(gè)國家注冊(cè)，已占據(jù)超過50%的國內(nèi)市場份額。截止2018年末累計(jì)出口創(chuàng)匯1.48億美元。榮獲40余項(xiàng)國家部委、省、市科技獎(jiǎng)勵(lì)，首家實(shí)現(xiàn)了乙腦減毒活疫苗、23價(jià)肺炎球菌多糖疫苗、治療用卡介苗等產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化，帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益，2019年3月腦疫苗生物學(xué)研究及大規(guī)模生產(chǎn)應(yīng)用項(xiàng)目獲四川省科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)。

此外，通過多年實(shí)施全面預(yù)算管理積累的經(jīng)驗(yàn)，在社會(huì)廣泛關(guān)注的疫苗安全事件發(fā)生時(shí)，我們能夠更迅速的找到應(yīng)對(duì)之策，提高了應(yīng)變能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李守武.管理會(huì)計(jì)案例[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2016（第1版）.

[2]龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實(shí)務(wù)指引[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[3]張鳳林，湯谷良，盧闖.全面預(yù)算管理2.0：解開管理者難題的8大鑰匙[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2017.