煤炭生產企業全面預算管理構建與實施研究
——以JN集團野川公司為例

劉 圣

一、煤炭生產企業全面預算管理構建的背景與現狀分析

（一）行業背景及基本情況

1.行業背景。2012年之前，多數煤炭企業是粗放式的管理，隨著資源整合后管理要求的提高，各企業探索實行精細化管理，以在激烈的市場競爭中求得一席生存之地。2.野川公司基本情況。野川公司是一座年產90萬噸礦井，產值近10億元，現有職工750余人。建礦初期，企業就狠抓安全管理，特別是注重精細化管理，效益逐步向好，成為行業佼佼者。公司實行“三級管理”模式，即“礦領導管職能科室，職能科室管生產隊組”。通過精細化管理將企業目標逐層落實，將管理責任具體化、明確化，最終用考核與薪酬掛鉤的績效管理，輔以“一盤棋一件事一家人”的企業文化，實現企業價值。

（二）公司管理現狀和存在的問題

安全管理成本過高，部分人員對科學管理認識不足。行業部門對企業提出多數較高的要求，使企業安全管理疲憊不堪；同時由于煤礦企業一線員工多傾向操作性勞動，專業性強，當接觸到先進的管理理念一時難以接受，給管理提出新的要求。企業管理跟不上現代信息化發展水平?；ヂ摼W+時代，企業不僅僅提供更好的產品和服務，更多的是提供以用戶為中心的解決方案，作為工業企業的煤礦，深感到與環境變化適應能力的管理差距。全面預算執行不到位。由于缺乏對預算管理全面的認知，導致預算執行部門在遇到預算執行的結果出現偏差時，無法及時、客觀、詳細地分析偏差的原因，也提不出對應的解決方案，使得預算管理沒有發揮應有的作用。而預算管理執行的不到位，直接使得考評結果出現不合理性，考評制度也無法真正落實，同時，也使預算不能成為企業的硬約束，預算管理失去了其應有的嚴肅性、權威性。

（三）選擇全面預算管理的主要原因

由于之前野川公司管理較為松懈，加之自2012年底以來煤炭行業逐漸陷入困頓局面，煤炭消費增長明顯減弱，雖然近年來煤炭市場有所回暖，但仍然受市場影響經營困難，導致公司投產后產出效率低。為了促進企業降本增效、防范風險，實現戰略目標，全面預算管理在野川公司應運而生。

二、全面預算管理的構建與實施

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理的目標是為了企業能夠更好地規劃戰略目標、控制日?；顒印⒎稚⒔洜I風險，優化資源配置，實現企業利益的最大化，是企業全員、全過程、全業務的預算管理。它不僅使各職能部門清楚地了解各自的任務，也更加清楚企業的整體目標，能夠更好地協調各部門之間地工作，使各部門之間能夠密切配合、協調發展，以便形成一個為共同完成企業整體目標行動的有機體。構建全面預算管理，野川公司結合實際，明確以下幾方面：

（一）深入了解企業未來發展戰略

企業全面預算管理內容應當建立在企業未來發展戰略的基礎上，所以在開展全面預算管理之前要對企業中長期發展戰略與規劃進行深入了解。

（二）預算組織體系設計

構建恰當的全面預算管理組織體系是實施全面預算管理的第一步，也是關系到最終實施效果的關鍵一步。因為組織體系的構建過程實際上是企業全面預算管理環節的責任劃分過程。只有將責任明確到單位、到個人，才能最大限度保證實施的效果好壞。預算組織體系要與企業的組織結構相適應，由三級組成，從高到低依次為公司黨政聯席會、預算委員會、預算工作組。黨政聯席會是企業全面預算管理的最高決策和權力機構，負責審議和批準企業預算管理方面的制度、方案和調整方案等重大事項。預算管理委員會是企業全面預算管理的審議機構，起到承上啟下的作用。向上對黨政聯席會負責，在黨政聯席會授權范圍內行使決策權。向下負責對預算工作組的領導，協調和組織預算管理工作的重大問題。預算工作組是企業全面預算管理工作的具體實施機構，負責預算管理的具體工作和日常性事務。野川公司領導對預算工作高度重視，經過黨政聯系會研究決定成立以公司領導為首的預算組織體系，財務科為預算管理牽頭單位，負責預算日常管理工作，全礦所有科室內設預算機構，指定專人進行預算，并且由財務科、企管科、紀檢辦組成全面預算考核組，共同負責全面預算的考核工作。

（三）預算編制的原則

預算的編制是預算管理工作的具體化和明確化，各級單位和部門通過預算的編制過程不是簡單的數據匯總，而是將戰略目標層層分解，責任落地的過程。因此，預算的編制過程必須遵循一定的原則。效益為主原則：將利潤目標作為預算編制的出發點。實事求是原則：預算編制要建立在實事基礎上。各單位、各部門編制預算時要緊緊圍繞企業的長期戰略目標和滾動發展計劃。同時結合自身實際，起草和制定適合各自特點的預算方案。全面具體原則：全面預算管理之所以有“全面”二字，“全面”涉及全礦所有部門及全體職工，包括每一項工作、每一筆業務、每一個零件，真正實現全員、全過程、全業務參與全面預算。積極穩健原則：確保以收定支，加強財務風險控制。權責對等原則：確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

（四）全面預算的編制內容

全面預算內容包括銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、費用預算、資產預算、現金流預算等方面，由預算工作組進行分類匯總，最終以資產負債表、利潤表、現金流量表等財務報表的形式來體現。

（五）全面預算的編制流程

全面預算的編制要經過在預算管理委員會、預算工作組、預算執行單位三者之間反復溝通協調的過程，最終由黨政聯席會審核批準。每一項預算方案從最初的草案到終稿下達，一般要在前述三個層級之間經歷從下到上，又從上到下反復三次左右的傳遞、溝通、修改等過程，才能形成最終的年度預算方案下達執行。

（六）全面預算的具體步驟及注意事項

1.每年10-11月份預算委員會準備下一年度的預算準備工作，結合公司戰略發展規，在可行性的基礎上制定各項指標數據。

2.召開年度預算啟動會議，將年度指標進行分解傳達。

3.各部門預算機構結合本部門工作計劃及預算管理委員會的指標，分解編制本部門預算，并將年度預算分解到季度、月度。

4.預算工作組將各部門預算進行匯總，并編制利潤表、現金流量表、資產負債表，報送預算管理委員會。

5.預算管理委員會將預算工作組報送來的數據與年度指標進行分析對比，如果符合年度指標標準，則各部門按照預算進行有續工作，如果與年度指標不符則由相關部門重新編制。各部門在預算編制時要實事求是，經不起時間和事實的考驗。

（七）全面預算執行、差異分析與考評

預算工作組在每月結束后會對各部門本月的各項指標進行分類統計，并通過各部門預算專員及負責人確認無誤后與本部門本月預算數進行對比，對于偏差超過20%的，要求該部門對于有差異部分進行差異分析，及時發現管理薄弱點和管理風險，并及時進行調整。每月末對預算執行結果進行考核，對于預算執行結果中偏差超過20%并且經過偏差分析確是由于主觀原因構成的，將會在其進行績效考核中扣除相應的考核分數，績效考核分數最終與工資掛鉤。

（八）野川公司在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

1.思想意識不到位，認為預算就是財務部門的事，與自己無關。針對這種現象野川公司反復強調全面預算的重要性和必要性，從提高職工的思想意識著手，同時加大對預算執行結果的考核力度，并將預算差異較大的部門直接提交黨政聯席會進行通報，這樣下來減少了許多編制預算時敷衍了事的情況。

2.預算人員素質參差不齊，對于預算的表格及編制方法理解不到位。針對這種情況，公司專門組織預算工作組成員對各部門預算專員進行培訓，并針對各部門人員提供一對一解答，除此之外給預算人員多創造一些機會和平臺，讓預算人員進行有效培訓。

3.預算編制不夠準確，結果分析不夠透徹。針對此類問題，一方面加強人員素質的提升，同時，通過不斷地總結、經驗交流，使相關人員在實際工作中逐步得到改進。