企業集團組織結構設計探討

姚群英

如何進行合理的集團組織結構設計，使實施大公司、大集團戰略后企業規模的擴大能夠真正帶來競爭力的提高，對集團生存發展具有至關重要的作用。企業在進行組織設計前必須要充分認識到合理的組織結構對于企業的意義，并通過調查發現當前集團內部在組織機構的設置及相互關系間存在的問題及改進的需求，從解決問題、提高整體運作效率的目的出發來進行組織結構的設計或調整。

一、企業集團組織結構設計的重要意義

企業集團組織結構的設計合理與否，對于集團生存發展具有至關重要的作用。合理的企業集團組織結構可以使集團組織協調成本低于市場交易費用，從而成為企業集團組建和發展的內在經濟動力，有效的企業集團組織結構設計還會推動集團發展戰略的實現。

二、企業集團組織結構設計的基本原則

（一）系統性原則

企業集團組織結構設計應是一種系統化設計，以保證所設計的“子系統”合成后能夠保持整體結構，確保集團優勢的形成和發揮。

（二）結構追隨戰略的原則

組織結構是實現集團發展的一個重要組織保證。不同的發展戰略要求不同的組織結構相匹配，以確保新戰略的順利實施。

（三）產權經營層次和幅度合理化原則

產權經營層次的合理性是企業集團組織結構設計中必須考慮的大問題，取決于集團的總體規模、業務關聯度、業務歸口管理方式以及產權經營管理幅度的限制等諸多方面因素。

（四）有控制的分權的原則

企業集團組織結構設計必須處理好集團內部集權和分權的關系，“有控制的分權”是處理好這種集分權關系的一個總體原則。

（五）權變設計原則

不同的企業集團以及同一企業集團內部不同的經營單位需要對內外環境進行分析，采取各不相同的組織結構設計方案。

三、企業集團組織結構設計的主要內容

一個企業集團在進行組織結構設計時，包括以下主要工作內容：

（一）組織結構模式的選擇

從總體上看，企業集團有縱向型和橫向型兩種基本的組織結構模式。橫向型結構是由集團核心層各大企業相互環形持股而構成的橫向環繞型結構，因此有多個核心企業。縱向型結構是根據產權經營鏈不同而形成的組織結構形式。

（二）集團內部管理結構的設計

縱向型企業集團管理結構的基本模式主要有以下幾種：

1.控股型結構

控股型結構在較大程度上實行對子公司的放權，使各子公司經營靈活，但不利于整個集團的統一協調指揮和各種資源的共享。

2.職能型結構

職能型結構是按照生產經營活動過程中不同專業領域的職能，能夠對整個集團發展規劃的制定、實施和修改，重大融資項目、重要業務活動和核心業務進行集中管理。

3.事業部型結構

由多個事業部與總公司通過行政管理關系聯結而成的結構，適合于同時進行資本經營和具體業務經營的混合控股公司。

4.網絡型結構：是以合同為基礎，依靠外部獨立單位進行制造、銷售或其他業務經營活動的一種新型組織結構形式。

（三）責權體制的設計

集團母公司對子公司的持股關系，一般可以通過以下措施加以影響和控制。

1.人事派遣。母公司憑借其對子公司的股權，派出董事、監事或高級經理人員，通過人事參與來控制和影響該企業的經營活動。

2.戰略計劃。母公司通過制定統一的發展和長期規劃，指導子公司的投資活動。

3.財務管理。母公司對其子公司進行財務預算控制，并對企業的價格確定、盈利計算、收益分配、資金融通和產權轉讓等做出統一規定和安排。

4.績效評價。母公司定期對子公司經營業績作出全面的評價監督。

（四）集團總部管理機構的設置

1.需要設立的機構

集團總部需要設立的機構一般有三類：

（1）總部產權經營管理機構：專職從事集團成員企業的產權或股權管理。

（2）總部業務經營管理結構：包括負責專業管理的各職能部門，以及負責某一領域經營業務歸口管理與綜合協調的事業部兩類。

2.需要確定的事宜

（1）首先要確定集團總部各管理機構的權限范圍

（2）確定集團總部職能機構與下屬單位職能機構的關系

以上主要探討了企業集團組織結構設計的意義、原則、主要設計內容等，但內外環境在不斷發生變化，任何一個企業或企業集團的組織結構都不是永恒不變的，也沒有普遍適用的所謂“優秀模式”，企業必須要從分析自身及自身所處的環境為基礎，適時設計調整組織結構，才能更好地適應自身戰略發展的需要，真正提升企業集團的整體競爭能力，才能把集團做大做強。（作者單位：西南能礦集團股份有限公司）