關于集團考核激勵機制的思考

摘 ?要：本文從集團公司對子公司業績考核制度和激勵制度入手，深入分析了該考核激勵制度的優缺點并進行了理性的思考，并提出了有關進一步改進的意見和建議。

關鍵詞：業績考核制度;激勵機制;思考

建威集團是省屬大規模綜合性企業，是省屬企業的10強之一，成立于1988年8月。目前，其由核心企業、15家子公司、5家合資公司構成。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，集團公司就在不斷地進行探索。

一、集團公司的業績考核制度

集團公司業績考核制度經歷了三個發展階段：

第一個階段是“目標系統”階段。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是“業績考核制度”階段。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。隨著改革的深入，集團公司的能源生產子公司成為主營的企業。對于能源生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了產品產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

母公司一直使用以下四個標準考核能源子公司每年的業績且考核標準如下：

（1）能源產品產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

（2）利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

（3）財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

（4）工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，集團公司則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元;發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

對非能源生產子公司的業績考核標準側重：凈資產收益率（ROE）、總資產收益率（ROA）、財務內部貸款、資本性支出標準完成情況等指標考核。

二、激勵制度

集團公司的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：

子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%;考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%;考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：一是如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍;二是如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍;三是如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍;四是如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

三、對集團公司考核、激勵機制的思考

（1）對集團公司業績考核制度的思考

集團公司將下屬公司分為能源生產和非能源生產兩大類來進行業績考核。

對于能源生產下屬公司主要用四個指標來考核：能源產品生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，能源產品生產量是集團公司的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業大力發展核心競爭力;其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還;再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性;最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以能源產品生產量為指標，沒有考慮到停工期以及其它一些變動因素的影響。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個子公司“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。

對于非能源生產下屬公司，集團公司的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。

（2）對集團公司激勵制度的思考

集團公司激勵制度的主要特點是：一是獎金是以公司為基礎進行計算的;二是采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重;三是對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重;四是經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。

這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。

四、對集團公司改進其考核激勵機制的若干建議

首先，集團公司在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：

（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。

（2）對于非能源生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。

在業績評估方面，集團公司可以考慮：

第一，為了執行母公司的長期戰略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內部經營過程中的質量、裝卸時間、周轉時間、顧客滿意指標、學習和創新指標等均可用于業績評估制度中。

第二，注意克服其業績考核制度中不協調的地方，如現有的安全標準和不恰當的權重分配。安全標準應考慮工廠的規模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用能源生產量衡量能源生產企業應注意一個前提，即這應是在能源生產供小于求的情況下。一旦出現相反情況，產量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區能源需求量不同，預算中應當將其考慮過去。

第三，增加一些關于現金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付等。

集團公司在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：

第一，鼓勵員工處好各級關系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內容;

第二，當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，集團公司可以考慮對子公司個人業績的評價與獎金計算相聯系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協作的目的。更多地考慮對員工業績表現的評價，調整對員工評價的上司、同級和下屬的權重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權等，以充分調動經理人員和員工的內在積極性。

作者簡介：吳萬寧，1975-12，男，漢，皖，碩士，中級會計師，財務管理。