關于某國企全面預算管理模式的優化研究

汪紅

摘要：全面預算管理是企業優化資源配置、提升經營效益、加強風險管控的有效管理工具。現通過對某國企全面預算管理的現狀進行剖析，結合工作實踐，提出了優化預算管理水平的幾點建議，探索如何更有效的開展全面預算管理，為提升企業管理水平做貢獻，助力企業長遠發展。

關鍵詞：全面預算管理;預算編制;優化

中圖分類號：C93 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）10-0132-02

一、全面預算管理的發展現狀分析

預算是企業現代管理的產物，預算管理模式隨著市場經濟的發展和經營管理的需求變化也在不斷發展，預算管理已經逐步發展成為企業內部控制的重要流程及手段。目前，大多數企業已認可和運用全面預算管理。全面預算管理是現代大型企業通過運用信息技術手段，集經營預算、財務預算、資本預算、薪酬預算等于一體的預算管理手段，基本流程一般包括預算編制、預算執行和預算考核三個階段。

在我國，企業實行預算管理大多數處于較為被動的地位，預算數據的真實性和合理性缺乏強有力的支撐，預算控制體系尚未健全，預算分析水平有待提高。對于預算管理工作的持續改進和不斷提升應視作為企業管理的重中之重。本文通過對某國企全面預算管理現狀的剖析，探索如何有效地使用全面預算管理，不斷提升企業預算管理的效率效果。

現行企業全面預算管理雖已形成以管理層為核心的自上而下的管理約束控制體系，但在預算編制工作中，預算管理、資金計劃均在各自工作模塊中，依據各自掌握的信息及管理資源進行運作，難以發揮通過預算管理機構進行管理的統籌管理效果。另外，在預算執行過程中，執行層人員對預算管理的認識，仍停留在被動執行，而非主動參與。預算考核過程中，過于強調考核指標與薪酬的關聯性，而忽略了預算指標本身的戰略意義。導致預算管理和資金計劃各自為陣，均以實現自身考核指標為工作目標，在一定程度上不利于協同配合。

本文通過對某國企全面預算管理的編制、執行等環節的現狀進行分析，探討全面預算管理模式的優化和實現路徑。

二、某國企全面預算管理現狀

某國企在上級集團公司的領導下，開展預算管理工作近十年。每年9月份開始向本單位的各個職能管理部門征集下一年度工作計劃，匯總上報至企業的決策會議審議，經審議批準后的工作計劃作為企業預算編制的依據。每年10月份上級集團公司召開預算編制動員會，企業預算管理部門在根據集團公司的總體經營戰略和預算期經濟形勢的預測編制企業層面的預算編制大綱，明確企業預算編制的原則和方式，經企業決策會議審議后發布，成為正式啟動企業預算編制工作的標志。

某國企在預算編制過程中的整體流程如下：第一，確定預算目標。正式啟動預算工作后，預算管理部門向各預算執行單位收集下一年度的經營預算建議，匯總平衡后上報決策會議，審議明確企業下一年度各項預算目標，包括經營預算、財務預算、資本預算和各專項預算;第二，預算編制。母公司及各院屬子公司按照經審議批準后的預算目標，結合自身業務特點，編制本單位的預算報表，于10月底以前上報企業預算管理部門。第三，審查和平衡。預算管理部門對各預算執行單位上報的預算數據進行審核、匯總，在審查過程中，對發現的問題反饋給有關預算執行單位予以修正。第四，預算上報。預算管理部門組織財務人員在有關預算執行單位修正調整后的預算基礎上，編制出企業財務預算方案。并召開專題會討論，在討論、審核、調整之后，企業預算管理部門正式編制企業年度財務預算報表及預算編制說明，提交企業決策會議審議批準;經審議批準后的預算報表及預算編制說明上報至上級集團公司。第五，預算下達。集團公司一般在次年1月底以前向下級單位下達年度總預算。第六，預算分解與執行。在預算目標下達后，由集團董事長、總經理與下級單位簽訂績效目標責任書。某國企在收到上級集團公司下達的預算目標后，制訂績效考核指標體系，將預算目標層層分解到各個專業部門及院屬子公司，并與專業部門和院屬公司簽訂績效目標責任書。專業部門及院屬公司再將預算目標分解到員工，形成全面、全員參與和全過程管控的預算控制。為了保證預算的有效實施，采取了“月月有分析，半年有調整，年終有考核”的辦法，在科學預算的基礎上重點突出月重要環節是預算管理能否取得實效的關鍵，然而某國企尚未建立起預算績效評價結果的應用機制，在評價結果上報后就束之高閣，缺乏激勵機制和問責機制，使整個預算績效管理環節失去實際意義。某國企的預算編制過程中，總體的預算指標源于下級預算單位的上報情況，但是并未在預算期結束時對預算上報情況的準確性加以考評，因此不能激勵下級預算單位預算上報的準確性。

三、某國企業全面預算管理存在的問題

（一）預算管理與績效考核相脫節

目前，某國企的全面預算與績效考核管理脫節，績效考核指標體系的搭建依托于全面預算指標，量化指標部分全部源自預算指標，非量化指標根據公司年度專項工作確定。兩者各有側重點：全面預算強調資源的合理配置，績效考核強調結果導向及執行力;但是卻未能將預算準確性、預算執行情況納入績效考核中，真真切切影響到各預算單位的利益，不能激發各考核單位認真對待預算管理工作，不能真正實現全面預算管理。

（二）預算指標的約束力有待提高

某國企的預算管理過程中，有些約束性指標的管理上未能合理約束，比如成本費用預算中，在預算超額的情況下，各預算單位的相關費用在手續齊備的情況下仍然可以報銷，使得預算管理形同虛設。

四、某國企全面預算管理模式的優化建議

（一）建立健全預算績效管理責任體系

成立專門的預算管理委員會，可以由相關部門共同組成，預算管理委員會直接向企業的決策機構負責，加強溝通的時效性。建立健全預算管理的三級責任體系，具體分為：上級集團公司對某國企，某國企對下級考核部門（子公司），考核部門（子公司）對員工，形成了全面、全員參與和全過程管控的預算控制。通過將預算指標體系層層分解，傳達至具體部門及崗位。預算指標體系的搭建由預算管理委員會牽頭組織，確定各項指標及考核標準，經決策結構審議后，形成以全年預算管理為核心的績效考核體系，兩者有機結合，優勢互補。

（二）進一步加強信息化建設

全面預算管理工作量大，沒有強大的技術手段支撐是難以實現的，企業應不斷完善財務信息系統，建立健全各種基礎數據指標動態采集機制，便于實時監控預算完成情況，逐步實現對各級預算單位的人員、資產、收入、成本費用等數據的動態管理。利用軟件強大的數據加工、處理功能，推進財務與業務、預算與業務的協同，以確保預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。

（三）加強決算數據和預算數據的關聯性

加強決算數據和預算數據的關聯性，最重要的是對決算數據的分析應用，建立以歷史數據分析預算指標的預測模型。通過對決算數據的分析，對預算執行情況較差執行單位進行重點績效評價。總結其出現的問題，為其他或者以后的預算提供寶貴的經驗教訓。同時，也是對本次預算數據的全面考察。另一方面，建立決算預警機制。對決算數據審核達標的項目或部門加大預算支出的投入，對決數據不達標的項目或部門適當控制預算支出的投入。

（四）建立以績效為導向的預算考核管理模式

構建以預算管理為基礎，以績效管理為導向，預算管理與績效管理相互融合的預算績效管理框架，將預算績效管理貫穿預算管理各個環節，確保實現“預算編制有目標，預算執行有監督，預算完成有評價，評價結果有應用”，預算全過程實現閉環，預算績效管理與預算編制、執行、監督能夠有機結合。

（五）加強企業預算監督和執行，設立考評機制

有效的預算管理需要有強有力的控制手段作保證，否則一切都是空談。預算管理過程中，需要定期編制預算執行情況分析報告，及時將預算的執行情況反饋給各執行部門，通過對數據進行分析考評，一方面可以使得預算管理部門對預算方案的不妥之處及時做出相應調整，保證年度預算的更好完成。同時，可以督促各執行部門做好預算的完成工作，對于表現優異的執行部門給予實質性獎勵，而對于未能較好完成預算的執行部門給予一定的懲罰，以此來保障預算良好執行。

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