航天元器件集中采購效率提升研究與實踐

李清波、鄒楊、趙玉海、劉立功、吳蘭芳 /中國運載火箭技術研究院物流中心

物流中心是中國運載火箭技術研究院元器件物資集中采購任務的實施單位，承擔著全院各型號多個分系統和單機的元器件集中采購工作。由于航天型號構成復雜度高，各單機選用器件呈現多品種、小批量的特點，各型號不同單機生產單位對時間節點要求的差異、不同分系統單機選用元器件的差異也給集中采購效率的提高帶來了挑戰。此外，型號二、三次配套單位出于對航天元器件的質量管理要求不熟悉等原因，也會將采購任務委托給物流中心，加上各級配套單位比較多、各個配套單位的任務特點也不一樣，所以提高了集中采購管理效率的難度系數。

實施集中采購是國際一流企業的必備素質，也是各中央企業管理提升的趨勢所在。從執行層面來說，如何確保集中采購的效率，主要需要解決3 個方面的挑戰：一是如何有效地整合全院各廠所、各級配套單位的采購需求；二是如何確保復雜、多樣性需求的進度能夠滿足型號要求；三是如何能夠將多品種、小批量的采購需求形成規模采購優勢。物流中心經過多年的探索與實踐，對元器件供應流程不斷進行迭代和改進，并總結提煉出5 個方面的核心內容，使得集中采購的效率能夠適應多任務來源、多品種、小批量的采購供應特點。

一、實現流程化、標準化和信息化有效融合

制度流程化、編碼標準化，并與信息化實現有效融合，是提升集中采購效率的基石。

在標準化方面，物流中心自2012 年開始重新構建元器件物資編碼體系，形成了新的元器件分類標準、質量等級標準、基礎數據維護等相關標準，并逐步在全院范圍內推行。通過信息化手段將物資編碼選用及物資編碼相關的詳細規范、技術協議等文件推向設計桌面，加強對院屬單位型號物資編碼使用的培訓和管理，從源頭確保統一物資編碼應用的覆蓋率。物資編碼逐步實現全院層面的標準化管理，大幅度提高了型號元器件物資需求計劃準確率，減少了計劃、采購人員與設計人員的反復溝通和確認時間。

在制度流程化方面，在全院搭建統一的需求管理平臺，實現全院各單位采購需求的整合。同時將需求接收、計劃下達、詢比價、供應商選擇、合同簽訂、進度管理、監制驗收、到貨入庫發放、質量問題處理等功能全部集成到供應鏈系統中，實現了全流程信息化管理，并將各環節相關的制度要求固化至信息化系統中，實現了對采購及售后服務全過程的有效管控。

在將采購管理要求細化至流程中、確保各項工作符合規章制度的同時，合理壓縮流程周期，有效縮短用戶采購需求在物流中心內部周轉時間，實現了在1～2天內完成需求單位從提交采購需求至物流中心將詢價單或者訂單發至供應商，提高了集中采購的效率。

二、加強需求管理的頂層策劃

物流中心高度重視元器件集中采購管理的頂層策劃工作，結合研究院未來3 年各型號研制和生產計劃、組織院屬單位開展3年滾動備料計劃和年度物資需求計劃編制工作。通過對標研究院黨政一號文件和3 年型號計劃確定的任務，逐一核定各單位型號元器件供應需求，最終形成各項元器件的總需求清單，包含元器件規格、質量等級、生產廠家、需求時間、需求單位和總需求數量等完整信息，使其具備采購可執行性。

通過實行3 年滾動計劃，加強了需求管理的頂層策劃工作，使得物資采購部門能夠站在全院物資管理的高度掌握元器件未來供應任務形勢，全面提高年度物資供應工作的主動性和準確性，并能夠針對備料清單組織開展供應策劃工作，提早采取預防和應急措施，確保物資供應托底，同時也降低了臨時性采購需求發生的頻率，進一步提高了集中采購管理的效率。

三、全方位發揮規模采購優勢

在元器件采購成本控制方面，物流中心從2 個維度采取策略，以建立規模優勢。

一方面，建立全方位的價格管控機制，通過與各主要元器件生產廠家簽訂年度價格協議的方式，在控制采購價格的同時避免了“一單一詢”的詢比價環節，提高了合同的簽訂和管理效率。此外，建立大宗物資采購談判、首次采購價格談判、招投標等多種機制，確保采購價格合理合規。

另一方面，針對批生產任務明確的型號組織力量進行專題策劃，根據型號批生產數量和元器件交付節奏等情況制定專項采購實施方案。型號元器件專項采購實施方案在對元器件裝機清單分析的基礎上，對質量保證、價格管理、進度管理、資金協調、售后服務等多方面問題進行打包處理，為型號和用戶提供一體化的解決方案。例如，某型號通過專題策劃，發揮了規模采購優勢，在統一質量管理的同時元器件類物資的整體采購成本下降了20%～30%，有效提高了型號的市場競爭力。

四、加強采購策略研究

物流中心持續進行元器件采購策略的研究，通過通用料及時滾動采購和長周期元器件提前投產，雙管齊下提高元器件供應效率；同時，實行零庫存策略，最大限度地提高庫存周轉率，提高資金使用效率。

1.建立通用料運行機制

航天型號各單機設計單位在設計上存在較大程度的繼承性，加上近幾年航天領域也在大力推進單機產品化，因此各型號所選用的器件具有一定程度的延續性和一致性，這就為元器件通用料滾動備貨提供了基礎。元器件通用料的選取主要是根據歷史采購記錄來選取型號通用性屬性較強的元器件，綜合考慮型號預估需求量、元器件儲存期等因素，通過制定再訂貨點、補充訂貨數量、安全庫存等通用料運行規則，在無明確、具體采購需求的情況下啟動訂貨、滾動訂貨。

通過通用料滾動備貨，取得了2 個方面的成效：一是采購單位可以在未接到設計和生產單位訂貨需求的情況下，率先啟動訂貨，一旦需求明確可以快速滿足設計和生產，尤其是對于數量少、供應商報價積極性不高的元器件，可以即時解決。通過對近2年的歷史采購數據分析發現，已納入通用料滾動備貨計劃的百余項元器件規格單次1～5 只需求數量的占比為22.9%，6～10 只需求數量的占比為21.7%，10 只以下需求數量的總占比為44.6%，可以看出具有通用屬性元器件的采購需求可以被即時滿足，解決了部分小批量采購問題；二是通用料再訂貨數量一般都比較大，對供應商吸引力較大，采購單位可以更好地發揮談判優勢，且訂貨數量大也會降低單個器件分攤的DPA 等檢測費用，通用料元器件采購成本與近5 年的歷史采購平均價相比降低25.7%，總采購成本降低13.0%。

2.實施長周期常備料

從用戶提出需求至用戶要求齊套的時間存在無法覆蓋部分元器件的常態供貨周期的情況，尤其是長周期物資成為制約型號元器件供應齊套的短板，再加上近幾年大部分元器件生產廠家任務比較飽和、生產交付壓力較大，給元器件按時保交付帶來了挑戰。

通過系統梳理各型號裝機清單和歷史采購情況，并結合研究院未來3 年生產計劃，確定了長周期元器件清單明細和未來年度需求量，并與涉及到的元器件生產廠家簽訂框架協議提前備料，同時開展定期評估，一定程度上實現了與元器件生產廠家的協同式庫存管理模式。通過對長周期元器件供應工作的主動策劃，改進現有被動等待接單后實施采購的元器件供應模式，縮短交付周期，最大程度地降低元器件供應短線的發生概率。

3.零庫存策略

目前，元器件實施零庫存策略，即除了通用料庫存滾動備貨會產生一定量的庫存外，其他的元器件供應都是按照用戶的實際需求數量進行采購。零庫存策略主要通過以下3 個方面來實現：

一是為避免DPA 備份剩余造成庫存，物流中心從2014 年7 月開始僅采購元器件需求的凈數量，不再增加DPA 備份數量，DPA 消耗數量由供應商備份，直接避免了新入庫的自由庫存，物流中心通過采取一系列的措施使元器件庫存只減不增，并且消耗的數量在短期內快速下降，為實現零庫存打下良好的基礎；二是加強了需求管理的頂層策劃，根據3 年滾動計劃提前實施采購，確保進度要求能夠覆蓋大部分元器件的常態周期，解決供貨及時性問題；三是對長周期元器件建立常備料機制，與元器件生產廠家協商實現協同式庫存管理模式。

五、元器件供應風險管理

元器件停產風險是制約型號元器件交付進度的最大風險，航天型號一旦完成定型，后續更改設計困難，然而元器件都有固有的生命周期且更新換代較快，尤其是元器件在停產時會對型號的生產制約較大，主要表現在停產元器件往往采購難度比較大，市場上貨源比較少，部分代理商手中可能有一定數量的庫存，且要經歷多層的代理商詢價，造成供應周期變長，價格可能大幅度增長，而且在超出元器件有效貯存期時，需要增加可焊性、DPA 等試驗項目，將要承擔質量風險。

物流中心目前已經實現了對元器件停產風險的動態管理，停產元器件動態管理機制按照“發現—報告—策略制定”的思路開展工作，元器件采購人員和供應商是停產風險的識別人員，主要是在初期提前識別停產風險，根據影響程度的不同將元器件停產風險劃分為正常供貨、供貨周期長、停產可供、停產代料可供、停產不可供5 種等級，并根據其風險等級分別制定風險防范措施，形成滾動訂貨、戰略儲備、實施國產化等采購應對措施。例如，在確認停產信息后，采購部門根據廠商公布的產品推廣信息、技術典型使用支持信息等初步提供產品替換建議，并將停產信息發送給元器件保證部門，元器件保證部門尋找國產替代品或者進口替代品后，再由元器件采購部門將信息和處理意見通知設計選用單位，選用單位設計人員據此進行處理并反饋。此外，年中和年終由科研計劃部門將停產信息匯總并發布。

當前，國內外大型企業如中國石化等均已實現了集中采購，且成為央企采購管理提升的標桿，中國航天科技集團有限公司也已經成立了自己的鈦材和標準件集中采購中心，集中采購已是大勢所趨。航天元器件具有多任務來源、多品種、小批量的采購供應特點，因此如何提高集中采購的效率，并充分發揮規模優勢成為了亟待研究的課題。物流中心通過從流程化、標準化和信息化實現有效融合，加強需求管理的頂層策劃，全方位發揮規模采購優勢，加強從采購策略研究以及元器件供應風險管理等5 個方面重點開展工作，較好地解決了集中采購效率的問題，并為規模采購優勢的發揮打好基礎，對航天元器件集中采購管理效率的提升具有借鑒意義。