試論房地產業績考核創新模式

摘?要：文章主要以房地產當前績效管理中較為常見的問題入手，描述構建房地產企業績效考核模式的內容和步驟方式。其實質是構建科學、合理的績效管理模式和考核體系，進而加強房地產行業整體的運行效率和業績，確保最終可以實現房地產單位的整體戰略目的。

關鍵詞：房地產;業績考核;創新模式

一、 引言

房地產行業在我國的作為最能體現全民經濟增長的重要行業，其發展潛力在很大程上度等待開發。近年來，在我國政府的大局觀調控的管控下，未來政策與貨幣“雙管控”使我國房地產行業逐漸回到理性路線。在目前我國的經濟形勢和市場需求波動下，房地產行業如果只是一直采取傳統的經營管理模式，很有可能會影響到行業的整體發展狀況。員工是一個單位的主要輸出力量，創新員工業績考核模式能夠有效激勵員工工作積極性，加強單位核心競爭力以及業績水平，為單位的發展注入活力和動力。

二、 績效考核的內涵和特征

績效的意思是對于企業內的工作人員按照他們的實際工作量作為憑證來進行考核。從工作人員的角度講，績效考核能夠向上層領導看到自身的工作成果及工作情況，從而能獲得領導的認可和鼓勵;從企業的角度講，績效考核能夠幫助企業完成目標戰略，實現人事資源的管理，使其達到預期數量，并能夠及時地了解員工的工作情況，更加直觀的了解其工作效率。績效考核在應用過程中會受到各種各樣因素的影響，通常來講，企業的工作人員績效主要受到四個方面因素的影響，分別是員工的內心思想活動、職業技能、工作前景和企業整體工作氛圍。績效考核要從多維度實施，對員工進行績效考核時要對其多方面數據進行參考，例如，要將一個員工的工作效率、工作質量、人工成本和團隊協作能力這幾個方面結合到一起，確保對員工績效考核的合理性與科學性。績效考核的發展也會有一定的特征，重點在員工的實際工作情況會根據時間和工作內人發生改變，其工作能力也會根據時間的推移而發生提高，工作狀態的變化也是如此。基于此，為了確保工作人員的績效結果能夠公平公正、精準并客觀，需要企業在進行績效考核時用發展的眼光來建立一個更加科學的績效考察體系，使員工考核系統更加合理化。

三、 傳統業績考核中存在的問題

（一）考核指標選取不合理

隨著我國房地產行業的不斷進步，部分單位的執行力度卻開始直線下滑，單位內部業績考核指標系統的問題也開始逐漸體現出來。詳細說來，一方面，由于部分單位本身就存在管理紊亂、崗位安置不合理等問題，制訂的業績考核系統不科學，業績考核指標和實際年度目標制訂的戰略目的脫節，采取的數量太少，這都導致業績考核工作不能完全實現預期效果。另一方面，除了采取指標的數量問題，質量問題也一直是需要考慮的原因。單位當中選取的業績考核指標一直存在著部分主觀上的不可控因素。部分房地產單位在制訂考核指標是欠缺個性以及客觀性，相關部門以及項目相關人員考核指標欠缺關聯，大部分時間會導致員工自身的努力被這些原因干擾。這樣的指標并不可以有效的體現出員工自身的努力程度，反而會導致對結果的錯誤判斷。這樣不僅不能起到鼓勵員工的效果，甚至還會引起單位員工對單位的不滿。

（二）考核工作不規范

在我國目前的大部分企業當中，內部控制是由許多不同的方面組成的，在實際工作過程中也十分麻煩。例如一些房地產企業由于自身的因素沒有被及時的發現并且沒有及時處理，使得企業自身發展具有相當大的局限性。例如，在實際工作中企業高層對企業內部并沒有真正重視人員配置、制度建設等內部控制，進而使得在工作中出現許多問題需要逐一解決。從抑制形式來看，績效考核對員工起著約束作用。績效結果與員工缺乏溝通，績效考核的專業處理誠意不高，企業與員工之間難以形成共識。當企業績效評價成為強制性的時候，評價不規范的現象越來越明顯，他們的誠信工作得不到高度重視。相反，一些員工松散的工作態度會用自己的聰明才智蒙混過關，這不僅不能調動員工的積極性，反而助長了利用機會的錯誤作風，使企業能夠有一個公平、客觀的管理體系，這對建設極為不利組織秩序。

四、 建立績效考核創新模式的內涵和做法

（一）建立績效考核創新模式的原則

企業在實際運營過程中，要以自身實際情況為基礎來創新地設計房地產企業內部的績效評價模式，第一，要強調和落實評價體系的實際效果和可操作性，避免員工在工作中為了完成所謂的績效而“不擇手段”。第二，績效評價時，要著重突出其真實性、可控性等特點，以實施評價為目的，在實施過程中逐步完善。第三，注重對員工績效的考核和改進，而不是對績效本身獎懲制度的改進。

（二）設計戰略導向的業績指標體系

為使單位的戰略與業務單位的指標系統之間構建更密切的關系，房地產行業在實際中結合應用平衡記分卡記憶關鍵業績指標，并參照各模板業務性質、管理模式以及業務戰略的不同，來進行設計和修改各個企業的業績考核指標系統。同時，參照房地產企業各模板部門的特點以及年度任務中心，制訂業績考核指標以及目標責任考試。對于適用經營數據評價的業務模塊，在設計指標時，重經營數據、重節點目標;對于不適應詳細經營數據的單位，在進行指標設計時，著重強調過程的管理以及內容的管理。

（三）根據企業戰略確定績效信息

單位依照規劃及制訂的長期或短期目標來收集有效的業績信息，并將其分解成日常工作的參考標準，由上到下的制訂年度、季度、月度目標規劃，避免目標和制訂的規劃脫節。在建立業績目標時，房地產行業依照業績戰略規劃和日常經營現狀的要求，對數據和信息進行識別。分類、收集和整理，以此滿足企業戰略目標的分解、形成日常運行和管理主要數據和關鍵信息的目的。但同時也需要注意，因為該工作方案是自上而下制訂的，所以不可避免地帶有分配任務的性質，不同部門之間，管理者與普通員工之間可能會存在信息傳遞不及時的現象，要充分發揮HR部門的咨詢崗位，確保其可以更好地解決各種矛盾，流暢信息溝通途徑。

（四）設計企業績效指標結構

單位根據各部門特點以及崗位要求，合理選擇定量和定性指標的結合，并依照“布置任務與考核者是同一個人”和“誰熟悉情況誰考核”的要求理順考核順序，以把操作簡單化，達到相對合適的操作成本。在設計考核標準時，依照被考核者的工作特點以及個人能力，選擇合適的定量和定性標準相結合的方法，有利于科學衡量被考核對象的綜合業績。項目層面單位以目標利潤為主導，通過節點考核與項目全周期考核相結合的方法，把項目盈利水平和項目團隊骨干收入關聯在一起。考核指標制度分為業務標準和管理標準，業務標準包括銷售、財務、項目開發、資產經營、投資管理等區域，管理標準不僅包括了黨建、工會、行政、人力資源等條線的管理，還包含了業務條線的制度執行、管理符合標準等方面。

五、 結語

綜上所述，我國市場經濟發展已經逐漸步入一個新時代，在這個時代，各行各業內部都出現了強烈的競爭，房地產行業也是一樣的。作為價值較大的商品制造者，房地產行業要保證商品質量的同時還要對企業自身的經營負責。這就需要房地產單位在日常經營中，要加強管理意識，加強業績考核的有效性，使其可以有效促進房地產單位的發展。及時做好業績考核的總結，重視考核結果的反饋，監管各部門的工作，使單位可以更好地發展。

參考文獻：

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作者簡介：吳瓊，葛洲壩南京房地產開發有限公司。