譚旭光：繼續深化改革

文 / 《汽車人》 張敏

在譚旭光的帶領下，中國重汽新的生態已初步形成。可以看到，中國重汽的改革成果已經惠及基層員工，并為中國重汽發展提供內生動力。盡管改革之路道長且遠，中國重汽新一輪騰飛已經拉開序幕。

在譚旭光入主中國重汽13個月后，山東重工集團重組中國重汽集團大局終于落定。日前，中國重汽發布公告稱，山東重工集團通過股權無償劃轉方式成為中國重汽集團的控股股東。

按照重組方案，山東重工集團通過無償劃轉方式取得濟南市國資委持有的中國重汽集團45%的股權，并通過股權授權委托方式行使山東省國有資產投資控股有限公司持有中國重汽集團20%股權除資產收益權外的其他股東權利。這意味著譚旭光用3-5年打造中國領先的商用車集團，最終實現中國前列、全球領先全系列商用車集團戰略愿景更進一步。

“下一步要全面啟動第二輪的深化改革工作。我們要徹底改變發展生態，所有領導干部必須在改革面前政治站位高，現在不是商量如何改革，而是必須堅定執行改革決議。”10月21日，在中國重汽與山東重工重組后的第一次領導干部會上，山東重工、中國重汽董事長譚旭光表達了繼續深化中國重汽改革的決心。

首輪改革收效

去年9月1日，譚旭光履新中國重汽黨委書記、董事長。這是山東省應對國內外汽車行業發展的新形勢、推動全省新舊動能高質量轉換做出的重大決策。

從行業看，從全球商用車產業看，整合已是大勢所趨，且大眾、戴姆勒、沃爾沃三大巨頭在歐美日整合已近完成，在全球重卡市場份額已近40%。隨著中國五年分三步放開汽車行業外資股比限制，跨國商用車巨頭將全面進入中國，搶奪這個全球最大的市場。

正是意識到單一的力量無法在全球參與競爭，才有了政府引導下的山東重工重組中國重汽。

兩個集團重組后，將以優勢互補、資源共享和產業協同等方式，實現“1+1>2”戰略效應，打造具有較強國際競爭力和重要影響力的世界級工業裝備集團；將以更深層次的改革創新推進中國重汽集團轉型升級，加快邁向高端，深度參與全球競爭。

歷史的關鍵時刻，素有工作能力強悍和敢于大膽嘗試之稱的譚旭光被賦予重任。在上任第16天，他即刻宣布啟動改革。

改革為何如此迫切？在他看來，中國重汽存在諸多國企積弊和隨時可能釀成危機的隱患。

這其中，中國重汽存在的十大問題尤其突出——團隊缺乏合力、文化沒有特色、戰略路徑不清、財務管理不嚴、費用管控低效、干部缺乏激情、紀委監督無效、審計約束不力、信息嚴重不通、決策缺乏透明。其中，許多痼疾已延續十多年，本應在上一輪改革治愈。

中國重汽的改革正是從這幾個方面著手。其中，人事制度改革，是譚旭光在中國重汽改革的第一槍。

2019年1月份開始，中國重汽啟動了中層干部全員公開競聘工作，兩個月后，中國重汽集團中層干部從329人降到228人(不含技術中心，下同)，同比下降30.7%，中層干部平均年齡從50.1歲降到了46.4歲，實現了干部年輕化。緊接著，中國重汽總部還啟動了23個職能部門業務主管和一般管理人員的競聘上崗工作，大大提高了管理效率和企業活力。

值得一提的是，在營銷層面，業績考核成為人事調整的基礎。今年以來，中國重汽對營銷觸角的最前沿—12名分公司經理崗位進行了調整，致力于將中國重汽打造為一支“鋼鐵團隊，虎狼之師”。

同時，中國重汽新一屆黨委領導班子還進行了一系列改革，包括完善法人治理結構、理順產權關系、改革采購制度和全面預算制度等創新性改革。

譚旭光入主中國重汽一年以后，全面改革的成果已經展現。從實施效果看，一個是經營效率的提高，體現在銷售收入和凈利潤的增長；另一個是效益的提高，體現在各項費用降低，盈利水平上升。

2018年，中國重汽實現整車銷售32.66萬輛，同比增長8.82%。實現營業收入1100.50億元，同比增長21.55%；利潤總額65.07億元，同比增長44.36%，均實現歷史性新突破。

2019年一季度，中國重汽實現營業收入115.26億元，同比增長24.78%。實現歸屬于上市公司股東的凈利潤3.1億元，同比增長60.47%。公司的利潤增長遠大于收入的增長。

應當說，中國重汽通過這一系列的改革，由原來的“止血”進入了“造血”這樣一個良性循環。這令外界對于中國重汽的發展抱以期待。

繼續深化改革

在首輪改革告一段落后，譚旭光要求立即啟動中國重汽二級單位改革。

“二級單位要按照集團的改革模式和要求有序推進改革工作，誰先完成改革誰先薪酬套改，公開透明建立干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的市場化機制。”

此外，加快非主營業務退出。年底前必須按時間節點完成已明確的非主業退出任務，確保明年非主業全部退出，讓中國重汽集團輕裝上陣，心無旁騖攻主業。“我們要該干什么干什么，不是我們干的事情我們也干不好，管理成本也太高。”

譚旭光還提到要全面消滅虧損單位。“財務總監牽頭負責，各虧損單位要立下軍令狀，限期完成。限期完不成任務的一律免職，必要時解除合同。”

“所有領導干部辦公室的沙發全部取締，辦公室由封閉門變成透明玻璃門，讓大家在陽光下透明工作、接受監督。”譚旭光放出狠話：對混日子、不作為的領導干部、管理人員、一般員工要堅決依法依規清理出去。從今天開始我不會再讓步，我在濰坊就是“六親不認”。

“你沾了我的光，我的下屬去沾別人的光，企業肯定搞不好。管理團隊要以上率下，要實現世界一流，從現在起就要‘一天當兩天半用’，就要‘扒一層皮’。”

同時，他再次強調了必須把質量放在一切經營工作的首位，牢牢守住產品質量這一生命線的原則。所有一線制造單位都不得接受不合格產品，倒逼考核質量成本，建立起市場導向的運行機制，真正落地“客戶滿意是我們的宗旨”核心價值觀。

“我們的產品絕不是靠請客送禮能賣出去的，必須從價格營銷向產品、技術營銷轉型。靠降價、吃喝賣不出產品，我們有些費用可以清零。”他說。

為適應中國重汽發展的需要，譚旭光對現有班子進行了充實和調整。其中，原濰柴集團黨委副書記、黨委委員、董事王勇調任中國重汽黨委委員、黨委副書記、常務副總經理。

要在導入濰柴WOS的基礎上，注入中國重汽整車元素，打一場工程管理流程提升的翻身仗。要在逐步消化吸收的基礎上注入整車元素，形成中國重汽的管理文化和方法。

在譚旭光的帶領下，中國重汽新的生態已初步形成。可以看到，中國重汽的改革成果已經惠及基層員工，并為中國重汽發展提供內生動力。盡管改革之路道長且遠，中國重汽新一輪騰飛已經拉開序幕。