基于風(fēng)險導(dǎo)向的工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建

馬蓉

摘 要：本文針對基于風(fēng)險導(dǎo)向的工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建，結(jié)合理論實踐，在簡要闡述內(nèi)部控制定義及作用的基礎(chǔ)上，分析了工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的風(fēng)險種類，并提出基于風(fēng)險導(dǎo)向構(gòu)建內(nèi)控體系的關(guān)鍵步驟，最后提出成功構(gòu)建內(nèi)控體系的主要路徑。分析結(jié)果表明，基于風(fēng)險導(dǎo)向，構(gòu)建工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系，是降低經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)綜合實力和市場競爭力的關(guān)鍵。值得工程建設(shè)企業(yè)管理人員高度重視。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向 ?工程建筑企業(yè) ?內(nèi)控體系 ?風(fēng)險

傳統(tǒng)風(fēng)險管理時代，風(fēng)險管理主要為“豎井”式，不同風(fēng)險之間相互分離，比如：市場風(fēng)險主要由交易人員通過金融衍生品對沖的方法進行解決，法律風(fēng)險主要通過法律專家解決，而純粹的風(fēng)險，則主要通過購買保險來轉(zhuǎn)移。并沒有通過有機整合的方法將不同風(fēng)險類型相互結(jié)合起來進行統(tǒng)一管理。雖然會增加過度對沖和保險范圍，但不同風(fēng)險之間的相關(guān)性比較弱，此種風(fēng)險管理方法還是可行的。但隨著時代的發(fā)展，社會經(jīng)濟關(guān)系利益復(fù)雜，不同種類的風(fēng)險之間相互交叉，相互依賴，為降低風(fēng)險管控成本，提升風(fēng)險控制效果，不能再把各類風(fēng)險獨立開來。全面風(fēng)險管理覆蓋工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的每個環(huán)節(jié)，立足風(fēng)險導(dǎo)向構(gòu)建內(nèi)控體系，可協(xié)調(diào)管理企業(yè)各項風(fēng)險，保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。基于此，開展基于風(fēng)險導(dǎo)向的工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建的研究就顯得尤為必要。

一、內(nèi)控定義及作用

內(nèi)控指的是由企業(yè)董事會、管理層、全體員工共同實施的，旨在保證企業(yè)基本目標能夠順利完成的一系列控制活動。其主要作用為：通過內(nèi)控的固有功能，對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的效果和影響。在目前社會大生產(chǎn)中，內(nèi)控是各大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中自我調(diào)節(jié)和自我控制的主要內(nèi)在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中占據(jù)非常重要的位置。通常情況下，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，內(nèi)控的重要性越明顯。總而言之，內(nèi)控體系是否健全完善，能否落實到實際中，直接決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗。

二、工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中面臨的主要風(fēng)險種類

工程建設(shè)企業(yè)在項目工程施工中面臨著很多風(fēng)險，給企業(yè)造成了不同程度的潛在風(fēng)險，就目前發(fā)展現(xiàn)狀而言，常見的風(fēng)險種類主要包括以下幾種：

（一）投資風(fēng)險

工程項目在施工中需要投入大量的資金支出，有投資必然存在風(fēng)險，如果對項目考核不夠全面或者一些社會環(huán)境發(fā)展變化，必然會對投資造成不利影響，從而增加投資的不確定性，致使工程建設(shè)企業(yè)的投資風(fēng)險大幅度提升。此種風(fēng)險，通過深入調(diào)研社會市場動態(tài)，并進行全方位的考核及論證，制定有針對性的風(fēng)險防范措施，可實現(xiàn)有效的控制。

（二）合同風(fēng)險

工程建設(shè)企業(yè)在簽約合同時也存在較大風(fēng)險，在施工之前沒有對施工項目進行全面系統(tǒng)的分析了解，對國家新出臺的建筑行業(yè)法律、法規(guī)了解的不夠透徹。對甲乙雙方的權(quán)利、義務(wù)等界定范圍不夠明確，很多文義都具有一定的延展性，如果界定不明確，必然會導(dǎo)致工程建設(shè)企業(yè)在合同約定中處于被動局面，比如：一些內(nèi)容、條例、規(guī)定等本應(yīng)該反映在合同中，但卻沒有通過文字或者條件性術(shù)語表現(xiàn)出來，從而形成了一些不可預(yù)測的危險性因素，為工程建設(shè)企業(yè)帶來了無法估量的損失。在市場經(jīng)濟體制不斷完善的背景下，合同的法律效應(yīng)愈發(fā)明顯，為保證雙方利益，必須嚴格按照合同中的規(guī)定來執(zhí)行項目，針對那些沒有規(guī)定內(nèi)容，嚴禁隨意創(chuàng)新，避免對工程建設(shè)企業(yè)造成不必要的財物損失。

（三）成本風(fēng)險

對工程建設(shè)企業(yè)而言，成本風(fēng)險頗為重要，但一些企業(yè)為獲得工程項目承建權(quán)，沒有經(jīng)過深入考量，故意壓價來獲得承建權(quán)，這對工程建設(shè)企業(yè)而言無疑是非常致命的。如果在具體施工中，原材料成本及價格沒有得到有效控制，就會造成大量成本的無故浪費，降低經(jīng)濟效益，也會影響工程建設(shè)企業(yè)在招標中地位，不利于企業(yè)長久發(fā)展。

（四）管理風(fēng)險

工程建設(shè)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，必須保證管理的科學(xué)性，并嚴格對待管理上的各種問題，尤其是內(nèi)部管理一定要做好，避免發(fā)生管理混亂問題，嚴格制定各種管理規(guī)章制度，對工程項目的管理過程嚴格控制，避免發(fā)生施工不協(xié)調(diào)問題，致使企業(yè)經(jīng)濟利益虧損。

三、基于風(fēng)險導(dǎo)向構(gòu)建工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系的步驟

（一）搭框架

基于風(fēng)險導(dǎo)向搭建工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系可依據(jù)四層法，也就是兩橫兩縱：

第一層分法（橫向）：按照工程建設(shè)企業(yè)的行業(yè)劃分。

第二層分法（橫向）：按照企業(yè)發(fā)展所處階段進行劃分，包括：培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)四種。

第三層分法（縱向）：按照工程建設(shè)企業(yè)的類型進行劃分，包括：多元化企業(yè)、專業(yè)化企業(yè)、單位企業(yè)、分支機構(gòu)等。

第四層分法（縱向）：按照工程建設(shè)企業(yè)的專業(yè)種類，內(nèi)控體系包括：公司層面內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制、信息層面的內(nèi)部控制三個方面。

如果工程建設(shè)企業(yè)受到內(nèi)部和外部等多項因素的共同影響，沒有按照四層框架分析的方法搭建屬于內(nèi)控體系，就必然會陷入搭建誤區(qū)，或者流于表面，無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用和價值，甚至導(dǎo)致內(nèi)控變?yōu)橐环N負擔(dān)，不利于企業(yè)長久發(fā)展。比如：某工程建設(shè)企業(yè)企業(yè)正處于發(fā)展階段，只進行房屋建筑工程施工，沒有多元化，在搭建內(nèi)控體系時，要從財務(wù)內(nèi)控的角度入手，對財務(wù)內(nèi)控體系進行全面梳理和設(shè)計，主要原因體現(xiàn)在以下三個方面：

第一，對于發(fā)展期企業(yè)而言，財務(wù)管理是整個企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，同時只要解決了財務(wù)管理體系的關(guān)鍵矛盾，則整個企業(yè)內(nèi)控問題就至少解決了一半。

第二，財務(wù)管理部門業(yè)務(wù)水平普遍比較高，對工程項目施工建設(shè)及企業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都有較深的掌控和全面認識，立足財務(wù)內(nèi)控管理，可保證各項經(jīng)營活動順利開展。

第三，財務(wù)管理是一個企業(yè)價值鏈的前端延伸，可延伸到施工原材料采購、施工機械設(shè)備采購租賃、新技術(shù)研發(fā)、信息系統(tǒng)架構(gòu)等多個環(huán)節(jié)。

確定內(nèi)控體系搭建總體思路之后，從企業(yè)管控角度入手做一次全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，促使每個部門的責(zé)任人都能充分認識到內(nèi)控并不是單一部門的工作，而是需要全體人員共同參與。財務(wù)內(nèi)控要從企業(yè)資金入手，對每項有無活動涉及到的資金進行全面分析控制，并制定完善規(guī)范的內(nèi)控制度，明確各責(zé)任主體在資金活動中的職責(zé)及權(quán)限，保證風(fēng)險控制的有效性和及時性。

（二）找風(fēng)險

工程建設(shè)企業(yè)在發(fā)展階段差異系最為明顯，不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)，存在的風(fēng)險也不盡相同。集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中比較關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險、管控風(fēng)險及資金風(fēng)險，而單體企業(yè)則更加關(guān)注市場風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、質(zhì)量安全風(fēng)險等。風(fēng)險種類不一致，內(nèi)控方式也不相同、

內(nèi)控體系是否存在缺陷，主要看有沒有完善的內(nèi)控制度和審批流程，如果沒有則內(nèi)控缺陷主要體現(xiàn)在內(nèi)控設(shè)計上;如果有，但企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中仍然存在風(fēng)險，此時內(nèi)控缺陷主要體現(xiàn)在執(zhí)行缺陷上。如果認定內(nèi)控體系中存在缺陷，就需要按照原來了的規(guī)定和邏輯合理梳理流程，加強關(guān)鍵點和風(fēng)險點控制。如果某個內(nèi)控規(guī)定，無法在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展得到有效執(zhí)行，簡單的問題通過加強控制即可解決，如果反映出了企業(yè)問題，就必須幫助企業(yè)有效解決執(zhí)行上的問題，此時內(nèi)控和經(jīng)營業(yè)務(wù)、項目質(zhì)量控制、激勵放權(quán)措施等都有一定的關(guān)系，如果分析某個控制事項無法繼續(xù)執(zhí)行，需要分析是系統(tǒng)問題還是單項問題，如果是單項問題，則解決起來相對容易;如果是系統(tǒng)問題，需要提出專項解決方法。比如：某工程建設(shè)企業(yè)存在短貸長投問題，雖然企業(yè)都知道這是風(fēng)險，但長時間經(jīng)營發(fā)展，并沒有發(fā)生風(fēng)險。但從內(nèi)控角度來看，如果企業(yè)的流動資金過于緊張，存在短貸長投現(xiàn)象，通過內(nèi)控體系可指出缺陷，這是因為在內(nèi)控管理制度上不允許存在短貸長投，但企業(yè)為發(fā)展，短期內(nèi)無法解決資金問題，就會出現(xiàn)新的問題， 在解決此類內(nèi)控問題時，就需要從問題的根源入手，構(gòu)建資金風(fēng)險分析模型及預(yù)警模型，拓寬融資渠道，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部平衡計劃，以平衡企業(yè)內(nèi)部資金需求。

（三）建規(guī)則

工程建設(shè)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中風(fēng)險是客觀在存在的很難從根本上得到規(guī)避，既然在內(nèi)控上存在缺陷，就需要加強企業(yè)文化建設(shè)，完善各種規(guī)章制度，從而形成共同遵守的規(guī)則。內(nèi)控規(guī)則最為重要手段時是形成內(nèi)控手冊，包括：內(nèi)控總則、市場環(huán)境分冊、風(fēng)險評估分冊、內(nèi)控活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)控監(jiān)督分冊六大部分。但在具體落實過程中最關(guān)鍵的部分是如何保證手冊的適用性，因為，通過內(nèi)控既要解決各種內(nèi)部控制問題，也要解決企業(yè)經(jīng)營法和風(fēng)險控制的協(xié)同問題，因此，只有保證手冊的適用性，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用及價值。

（四）持續(xù)評價和提升

內(nèi)控體系的規(guī)范性是新時期工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制最為基本的要求，也只有保證內(nèi)控體系的規(guī)范性，才能促使各項內(nèi)控工作順利開展，通過系統(tǒng)的監(jiān)督改進機制，才能保證規(guī)范的內(nèi)控體系良好運行。內(nèi)控風(fēng)險評估可真實反映企業(yè)存在的風(fēng)險，再通過控制體系，有針對性的降低風(fēng)險。只有定期開展風(fēng)險評估，才能不斷改進內(nèi)控體系，保證企業(yè)時刻處于穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。通過內(nèi)控風(fēng)險評估，不僅可以及時快速的找到風(fēng)險，還能對風(fēng)險程度進行評估，從而為制定風(fēng)險預(yù)警模型提供真實有效的數(shù)據(jù)支持和理論指導(dǎo)。

四、成功構(gòu)建內(nèi)控體系的主要路徑

從實踐層面上來了看，工程建設(shè)企業(yè)構(gòu)建基于風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)控體系，可按照搭框架、找風(fēng)險、建規(guī)則、持續(xù)評價和提升四個步驟開展。從理論層面上來看，成功構(gòu)建內(nèi)控體系可從以下幾個方面同時入手：

（一）立足業(yè)務(wù)流程，持續(xù)梳理和完善

業(yè)務(wù)流程工程建設(shè)企業(yè)構(gòu)建基于風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)控體系的主要內(nèi)容，為保證內(nèi)控體系構(gòu)建的規(guī)范性和合理性，工程建設(shè)企業(yè)必須堅持“以我為主，借助外力”的原則。通過專員訪談、專題研討、資料匯總、問題總結(jié)等方法，對工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的各項業(yè)務(wù)進行全面系統(tǒng)梳理，包括：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、風(fēng)險點識別、風(fēng)險程度等，針對存在的問題合理完善，一步步提升內(nèi)控體系的規(guī)范性，提升工程建設(shè)企業(yè)綜合實力。當然基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控體系構(gòu)建是一項非常復(fù)雜且系統(tǒng)的工作，不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷的完善業(yè)務(wù)流程。

（二）以風(fēng)險指標為核心，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是的主要作用是通過收集企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的各項數(shù)據(jù)，監(jiān)控風(fēng)險因素的變動趨勢，并對風(fēng)險指標進行系統(tǒng)評價，保證風(fēng)險預(yù)防和控制的有效性，以風(fēng)險指標為核心，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)可從以下幾個方面同時入手：

第一，組建風(fēng)險管控工作小組，對工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的宏觀環(huán)境及系統(tǒng)風(fēng)險進行研究，并設(shè)計風(fēng)險評估體系，搭建風(fēng)險控制框架，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險事項，小組人員必須及時當場， 在企業(yè)日常經(jīng)營中定期跟進，并形成月報制度，定期公示風(fēng)險控制進程。

第二，構(gòu)建風(fēng)險指標體系，提煉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展各項風(fēng)險指標，并合理設(shè)置預(yù)警區(qū)間，為保證風(fēng)險控制的有效性，在確定風(fēng)險指標時，要加強對各個關(guān)鍵風(fēng)險點的控制，每個部門提煉5～7個風(fēng)險指標，再根據(jù)宏觀環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標等進行合理控制。風(fēng)險控制指標并不是一成不變的，可按照工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際情況及時調(diào)整。

第三，風(fēng)險管控小組，定期將管控信息以數(shù)據(jù)報表的形式，呈遞給企業(yè)風(fēng)險控制委員會，主要內(nèi)容包括：風(fēng)險指標的選取方式、風(fēng)險控制指標是否超過預(yù)警值、風(fēng)險控制對策等。

（三）以信息技術(shù)為支撐，提升信息和溝通質(zhì)量

工程建設(shè)企業(yè)在沒有使用ERP系統(tǒng)之前，發(fā)展業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)相互獨立，二者之間頻繁發(fā)生信息不對稱問題。使用ERP系統(tǒng)之后，實現(xiàn)了業(yè)財管理一體化，大大降低了決策風(fēng)險。此外，基于ERP系統(tǒng)，利用信息技術(shù)和軟件技術(shù)，研發(fā)出的BW系統(tǒng)也得到了廣泛應(yīng)用。相比于ERP系統(tǒng)，BW系統(tǒng)能夠?qū)⒉煌到y(tǒng)的業(yè)務(wù)全部連接起來，匯總到一個平臺上進行統(tǒng)一管理，風(fēng)險控制關(guān)鍵指標實現(xiàn)了匯總到明細，當前到歷史的轉(zhuǎn)變，并通過各種數(shù)據(jù)表，清晰明了的將各種風(fēng)險數(shù)據(jù)和指標展示出來，為內(nèi)控管理中風(fēng)險防范提供能過了更加直觀清晰的數(shù)據(jù)支持。

（四）以全員控制為目標，形成風(fēng)險管控的企業(yè)文化

基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控體系在構(gòu)建時，既要加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，也要讓每位員工知道風(fēng)險管控的重要性。比如：風(fēng)險管控部門，要定期對各業(yè)務(wù)部門的日常風(fēng)險進行合理管理，通過典型案例，培養(yǎng)員工風(fēng)險意識。將內(nèi)控和審計結(jié)合管理，實現(xiàn)內(nèi)控工作的常態(tài)化，加強事前審計，提前做好預(yù)警措施，嚴格管控審計中存在各項風(fēng)險指標，設(shè)立問責(zé)制度，但風(fēng)險事件發(fā)生之后，及時開展審計，追查風(fēng)險事件發(fā)生的原因，追究主要負責(zé)人的責(zé)任。此外，在工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部，還要成立一個跨部門合作小組，安排責(zé)任心強、內(nèi)部風(fēng)險控制經(jīng)驗豐富的專員全權(quán)負責(zé)，對工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中各項風(fēng)險點進行嚴格控制，嚴密把關(guān)，將風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，促使企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，本文結(jié)合理論實踐，分析了基于風(fēng)險導(dǎo)向的工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建，分析結(jié)果表明，工程建設(shè)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中會受到多種因素的共同影響，大大提升了風(fēng)險發(fā)生概率。基于風(fēng)險導(dǎo)向，構(gòu)建內(nèi)控體系，可有效降低多種風(fēng)險對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成的影響。但基于風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)控體系，具有很強的復(fù)雜性及系統(tǒng)性，需要先對企業(yè)發(fā)展中可能遇到的風(fēng)險進行系統(tǒng)化分析，然后從搭框架、找風(fēng)險、建規(guī)則、持續(xù)評價和提升四個方面入手，搭建符合企業(yè)實際發(fā)展的風(fēng)險控制體系，最后再從業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險指標、信息技術(shù)、全員控制等方面入手，提升風(fēng)險控制體系的規(guī)范性和科學(xué)性，促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

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