企業(yè)集團全面預算管理的實施及優(yōu)化

顧麗麗

摘要：本文從企業(yè)集團開展全面預算管理存在的主要問題展開分析，并以此為依據(jù)，提出將集團戰(zhàn)略性發(fā)展為基礎、強化對預算過程的控制、構建健全的預算評價機制的有效措施，旨在企業(yè)集團在實際的發(fā)展過程中，相關工作人員能夠意識到全面預算管理的重要性，利用適當?shù)慕鉀Q措施，保證各項經(jīng)營活動的順利開展，逐步實現(xiàn)降本增效的基礎目標，逐步實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)集團;全面預算管理;戰(zhàn)略性發(fā)展;預算編制;預算評價

在企業(yè)集團的管理過程中，實施全面預算管理的優(yōu)化十分重要，若在實際的發(fā)展過程中缺乏完善的預算管理工作，就會對企業(yè)發(fā)展造成直接影響。因此，相關工作人員務必要立足實際情況，逐步加大預算管控力度，保證預算管理能夠貫穿于各個環(huán)節(jié)中，找到全面預算管理過程中存在的問題，利用有效的解決措施，優(yōu)化企業(yè)集團的工作流程，通過建立獎懲制度的方式，激發(fā)員工的工作積極性，將內部資源的使用效益發(fā)揮到最大化，逐步推動企業(yè)集團的健康長遠發(fā)展，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。

一、企業(yè)集團開展全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理缺乏戰(zhàn)略性發(fā)展目標，預算目標短期化

大部分企業(yè)集團在實際的發(fā)展過程中，對于戰(zhàn)略性發(fā)展目標有明確的認識，尤其是將提高企業(yè)核心競爭力、制定長遠發(fā)展目標作為基本導向。但是就實際情況進行分析，全面預算管理工作的開展，能夠為戰(zhàn)略性發(fā)展目標的實施提供重要的保障，在實際管理工作中，工作人員的預算編制目標短淺，沒有結合未來的發(fā)展情況，在開展預算編制工作的過程中僅僅注重下一年度的發(fā)展計劃，無法將內部資源的使用價值發(fā)揮到最大化，因此，預算管理工作對制定戰(zhàn)略性發(fā)展目標十分重要，能夠保證各項工作的正常運行。

（二）全面預算管理工作執(zhí)行力度不足

大部分企業(yè)在完成預算編制工作過程后，相關管理人員認為決算工作已經(jīng)完畢，對于預算執(zhí)行結果不夠關注，進而導致預算編制工作與實際情況相脫節(jié)。有些企業(yè)在分析預算執(zhí)行情況的過程中，沒有采取定量與定性分析相結合的方式，導致財務工作人員無法及時發(fā)現(xiàn)預算與實際情況存在差異的原因。另外，在預算執(zhí)行的過程中，由于各種不同的目的，都注重業(yè)務的特殊性。例如，因市場波動、環(huán)境變化導致的風險因素，都會對預算指標與方案造成直接的影響，不流于集團企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）預算管理缺乏相應的評價機制

企業(yè)集團在開展全面預算編制的過程中，管理人員普遍存在重視預算編制工作，輕視執(zhí)行工作的現(xiàn)象，在開展預算編制的過程中，大多數(shù)企業(yè)都建立了相應的職能部門，成立了全面預算管理委員會，對于預算編制提出了明確的要求。而對預算執(zhí)行力，相關管理人員普遍存在控制力度不足的現(xiàn)象，財務人員的執(zhí)行管理工作存在一定的隨意性，無法將企業(yè)集團的實際經(jīng)營狀況與預算執(zhí)行情況相結合。

與此同時，企業(yè)集團沒有建立相應的績效評價機制，導致預算工作無法對相關工作人員進行約束，大部分都是在整個年度的工作結束后才開展評價預算指標的工作，針對于各個部門的員工表現(xiàn)沒有制定相應的獎勵措施，無法有效激發(fā)員工的工作積極性，也無法對于實際超出部分的預算進行控制，針對于責任員工沒有明確相應的懲罰標準，導致全面預算管理工作沒有落實到各個環(huán)節(jié)中，實際的效用不大，無法為企業(yè)集團做出貢獻。

二、企業(yè)集團全面預算管理的實施與優(yōu)化措施

（一）將集團戰(zhàn)略性發(fā)展為基礎

企業(yè)集團在開展全面預算管理的過程中，相關工作人員務必要將全面預算管理作為基礎，建設合理的全面預算管理體系，能夠將集團管理的基礎目標、戰(zhàn)略性發(fā)展及重大經(jīng)營決策相結合，對于企業(yè)集團各個環(huán)節(jié)中的經(jīng)濟責任及財務數(shù)量進行約束，逐步形成集團戰(zhàn)略性發(fā)展目標。在實際發(fā)展過程中，若沒有明確的戰(zhàn)略性發(fā)展目標，就無法確定預算起點與目標。而沒有明確的預算目標與起點，就會對開展預算工作造成影響。因此，企業(yè)集團在開展全面預算管理的過程中，要保證目標的可行性，利用戰(zhàn)略性發(fā)展目標對預算工作進行指導，并將其歸納到預算管理體系中，定期開展績效考核工作。在預算編制的過程中，保證相關工作人員能夠明確預算管理工作的控制點，進而為全面預算管理工作的實施打下穩(wěn)固基礎。

（二）強化對于預算過程的控制

首先，企業(yè)集團的基礎目標就是獲得更高的經(jīng)濟利益，由于當前的市場競爭較為激烈，歸根到底還是成本的競爭，成本費用與收入相比，更加容易受到內部控制制度的約束。因此，集團企業(yè)的管理人員要明確成本費用管控的重要性，要立足企業(yè)集團的實際情況與管理特點，保證控制工作的高效性。其次，在開展全面預算管理的過程中要注重事前的風險評估、事中的延伸管理及事后的監(jiān)督工作，若在實際的管理過程中預算執(zhí)行力度不強，即使是預算編制具有科學性與合理性，企業(yè)集團的預算目標也無法實現(xiàn)。最后，通過預算控制，降低企業(yè)集團成本支出，對于內部各項經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析與管控，在一定程度上降低企業(yè)的成本支出，還能夠避免資金浪費的現(xiàn)象發(fā)生，將內部資源的使用效益發(fā)揮到最大化。在各項經(jīng)濟活動的預算管理過程中，有效降低成本，增加實際的收入，逐步實現(xiàn)企業(yè)集團降本增效的基礎目標。因此，在構建內部控制體系的過程中，相關工作人員要加強化預算執(zhí)行控制工作。強化預算主體對于自身的工作進行核算，逐步建立完善的預算管理機制，保證全面預算管理工作能夠貫穿于各個環(huán)節(jié)中，進而保證集團企業(yè)各項工作的順利開展，實現(xiàn)全面發(fā)展。

（三）構建健全的預算評價機制

在集團企業(yè)內部建立健全的預算評價機制，主要就是設置能夠將企業(yè)戰(zhàn)略目標反映出來的評價指標，其中包括了財務指標與非財務指標兩方面。企業(yè)可以將集團年度經(jīng)營考核指標作為基礎，保證評價方式的科學性與合理性。另外，企業(yè)可以利用定性與定量分析相結合的方式，對各項經(jīng)營活動展開動態(tài)化的監(jiān)督工作，可以利用比率分析法、因素分析法，保證全面預算管理能夠落實到各個環(huán)節(jié)中。在企業(yè)內部建立預算分析報告制度，要求各企業(yè)按月上報預算執(zhí)行情況，相關財務人員在月初進行合理的評價，每一季度進行綜合性的考評，在每一年度進行全面的總結，保證企業(yè)集團的領導人員能夠對實際的運營情況有充分的了解。最后，要在企業(yè)內部建立激勵機制，將員工的實際經(jīng)濟效益與全面預算管理工作相結合，將員工的主觀能動性發(fā)揮到最大，從根本上激發(fā)員工的工作積極性。與此同時，要注重對員工的約束，針對于沒有實現(xiàn)全面預算目標的部門與員工，要追加相應的責任，利用適當?shù)莫剳痛胧瑢T工的價值發(fā)揮到最大化，使企業(yè)集團能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標。

三、結束語

綜上所述，在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，預算管理是最重要的組成部分，相關工作人員應當意識到全面預算管理的重要性。在各項經(jīng)濟活動的管控過程中，相關工作人員要進一步加大對財務工作的監(jiān)督檢查工作，進一步完善工作需求，保證預算指標的合理性與科學性。通過及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理過程中存在的問題，進一步開展核算工作，利用有效的措施強化預算管理工作，將內部的資金使用效益發(fā)揮到最大化，推動企業(yè)集團的戰(zhàn)略性發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益與社會效益。

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