集團公司財務內控助力投資活動的策略分析

郭亞斌

摘要：財務內控的助力作用主要體現在集團公司的微觀運營層面，且應為投資活動建立事前、事中、事后管控。本文從強化職能優勢建設、開展全面預算管理活動、核算投入產出價值等方面闡述了集團公司財務內控助力投資活動的策略。

關鍵詞：集團公司;財務內控;投資策略

集團公司投資活動需要與其組織架構相適應，且其組織架構又多以事業部型為特征。而以產品類型為標準所建立起的事業部型組織架構，則將在信息不對稱和信息不充分兩大制約因素下，降低投資活動的績效。所謂投資活動的績效可以用“產出/投入”關系來衡量。之所以集團公司會面臨這樣的問題，根本在于投資活動內在的知識專用性使然，以及投資過程中的不確定性風險所致。而且，產業政策環境和地方政府的經濟發展謀劃，都將決定投資活動的最終效果。在全面預算管理視角下，最大化的保障集團公司項目資金運作安全的要求下，依托財務內控機制來助力投資活動的開展則成為了必須思考的問題。本文認為，財務內控的助力作用主要體現在集團公司的微觀運營層面，且應為投資活動建立事前、事中、事后管控。

一、集團公司投資困境分析

結合上文所述，集團公司投資困境可分析如下：

（一）信息不對稱因素影響下的投資困境分析

集團公司管理層在對投資活動進行目標管理時，卻會因自身的知識結構和認知偏差，與項目投資團隊成員間形成事實上的信息不對稱。由于項目投資團隊在對待投資的預期上與管理層存在著差異（差異原因在于，投資團隊主要獲取參與投資的薪酬收入，而管理層還可能同時獲取由投資成功所帶來的獎勵）。因此，項目投資團隊可能會利用信息不對稱因素，而做出弱化項目成本管控的行為。若是這種現象屢次出現，則將嚴重降低集團公司預算資金的“產出/投入”比。

（二）信息不充分因素影響下的投資困境分析

在供給側結構性改革背景下，集團公司投資項目大多以高科技產品研發為主線，對于探究式研發工作，其必然面臨著諸多技術上的不確定性。同時，在產業鏈視角下來考察所研發產品的經濟價值，則受到競爭對手和上下游企業的供貨與需求制約。所有這些都決定了，項目投資充滿著信息不充分因素。

二、破解投資困境的分析框架

（一）內化因風險管理所獲得的紅利

部分集團公司試圖通過設計規制措施來解決項目投資團隊的風險管控問題，這不僅在客觀上難以取得顯著效果，也在主觀上可能抑制住項目成員的風險管理意愿。為此，我們需要通過優化薪酬分配來提升項目成員的風險管理意識，或者說能夠使項目成員自覺完成風險管理工作。其中的原理便是，內化因風險管理所獲得的紅利。之所以提出這一分析框架在于，傳統風險管理模式與項目成員風險管理貢獻度的關切度不高，進而促使他們的主體意識淡薄。

（二）在“產出/投入”下優化評價體系

本文所提出的項目投資植根于集團公司的產品結構優化過程中，且以工藝流程創新項目為對象構成了風險管理的背景。由于缺乏合理的績效評價體系，使得在對風險管理績效進行評價時，忽略了集團公司在供給側改革中的現實要求。為此，引入項目投資所追求的資金效益目標，則能在“產出/投入”關系來解決傳統績效評價中的“價值虛無”問題。這樣一來，就能客觀評價在項目運行中項目投資活動的合理性與否。

三、集團公司財務內控策略構建

根據以上所述，集團公司財務內控策略可從以下三個方面來構建：

（一）強化崗位能力建設

隨著供給側結構性改革的不斷深入和局面的不斷打開，當前需要建立起對財務人員進行投資業務知識培訓的體系。適應集團公司財務人員的工作常態，這里可以采取崗位培訓與建立自組織學習系統相結合的方式來展開。筆者建議，應在激勵兼容原則下鼓勵財務人員建立自組織學習系統。具體措施為，在財務人員的薪酬結構中設置業務學習獎，以季度考核的方式每年分四次發放。由財務部門負責考核。在崗位能力建設中需要開展集團公司內部多部門協作機制，建立起財務部門、市場項目部門、人力資源部門等部門間的聯動效應。

（二）強化合約薪酬管理

集團公司管理層與項目小組之間以合約的形式來明確雙方的權利與職責，并根據項目投資路徑分階段配置已額定的預算資金。在合約中引入這樣的條款：項目小組按合約完成項目投資階段性任務，并取得階段性成果的前提下，若存在著預算資金結余，則可以按比例提留作為項目成員的績效獎金來發放。由于集團公司項目投資還包含了其成果的商業化運營，所以合約可以按照前期投資階段和成果轉化階段來分別簽訂。這樣一來，就能增強項目成員的投資風險管理意愿。

（三）強化全面預算活動

在當前轉變經濟發展方式和供給側結構性改革背景下，集團公司的投資規模和投資額度都受到政府調控、市場環境演變、商業銀行貸款規模緊縮等諸多因素的制約，所以這就為收縮預算管理幅度提供了契機。筆者建議，需要采取一對一的專人聯系制度，即委派財務人員全程參與到投資活動中來，一方面對投資活動開展結算工作，另一方面輔助項目小組科學開展成本控制工作。

（四）核算投入產出價值

隨著投資項目正式步入商業化運營階段，集團公司管理層應牽頭由資產經營管理部對項目商業價值進行評估，評估的重要方式便是量化“產出/投入”比值。針對項目投入運營開展分期（根據企業投資盈利的一般規律，這里以2個經濟年度為時間單元，在2年后逐步開展）進行，并根據p/k（p：新增年利潤、k：新增資產投入價值）分析來得出投資的邊際收益情況。

最后強調，為了打破全面預算管理中的信息不對稱局面，除了加強對財務人員內控知識的培訓外，還需要在開放透明的集團公司形態下來逐步完善財務內控團隊的能力建設。因此，管理層還應該著手創設專家咨詢委員會，通過所建立的專家信息數據庫的信息，隨機參與到對項目投資的全過程績效評價中來。專家咨詢委員會的主要職責是，對投資項目立項和專項資金配置方案進行技術上的可行性論證。

四、小結

本文認為，集團公司投資活動與其事業部制的組織架構相適應，而以產品類型為標準所建立起的M型組織架構，則將在信息不對稱和信息不充分兩大制約因素下，降低投資活動的績效。集團公司財務內控助力投資的策略可從：強化職能優勢建設、強化全面預算活動、核算投入產出價值等三個方面來構建。

參考文獻：

[1]袁學明.探討企業內部控制與財務管理的有效策略[J].新財經：理論版，2014 （1）：187-188.

[2]蘇秀平.內控管理視角下新校區基建財務管理完善路徑探索——基于基建資金投資效益提升的思考[J].湖北函授大學學報，2012 （09）：30-31.

[3]王藝霖，王愛群.內控缺陷披露、內控審計對權益資本成本的影響——來自滬市A股上市公司的經驗證據[J].宏觀經濟研究，2014 （02）：18-19.

[4]張泳潔.財務集中管理制度下企業集團子公司財務內控體系建設的思考——基于中外企業的實踐[J].財經界（學術版），2013 （13）：20-21.

[5]任延俊.SDHT股份有限公司財務內部控制優化策略[J].山西農經，2017 （17）：96-97.

[6]丁立業.ERP環境下集團公司財務內部控制優化策略[J].江蘇商論，2013 （5）：91-91.

[7]陳新寰.新形勢下能源央企財務公司內控體系建設的探索與實踐——以國家能源集團神華財務公司內控體系建設為例[J].中國市場，2018 （05）：13-14.

[8]侯麗紅.公司財務管理中的內部控制的問題及對策[J].中國外資，2012 （2）：95-95.