杭發公司建設“家企文化、三型隊伍”的實踐和探索

程幸農

摘 要：面臨競爭激烈的汽車制造業，杭發公司通過建設“家企文化、三型隊伍”的實踐，為企業注入了新的活力。本文探索其方法和效果。

關鍵詞：傳統國企；家企文化；三型隊伍

中國重汽杭發公司通過多年來的探索、實踐，建設“以人為本”和“以廠為家”的“家企文化”，為員工充分搭建“三型職工”的職業發展平臺，極大地推動了員工積極學習知識、提高技能、勇于創新的氛圍，一大批“知識型、技能型、創新型”職工正成為企業的中堅力量。

中國重汽集團杭州發動機有限公司前身為杭州汽車發動機廠，成立于1958年，為我國最早專業生產車用高速柴油機的大型骨干企業，一般老國企的通病或多或少都有存在。早先的“計件工資制”雖然在提高職工個體工作積極性上有一定的作用，但也不利于一線職工技術技能的提升和職業發展。尤其當生產進入小月，計件工資少了，人心浮動離職增多。當訂單上升，企業又需要招新人，不但產品質量難以保證，企業管理工作也很難得到提升，還帶來了設備、

安全、質量風險。公司經過反復探索，提出并鎖定了建設“家企文化、三型隊伍”目標，進行了一系列管理變革和創新實踐。

第一、建設“家企文化”。“家企文化”是杭發公司打造“三型職工”隊伍的“土壤”和基礎。杭發公司賦予“家企文化”“家”的含義有兩個方面：一是企業應把職工當成家人。只有企業把職工當成家人，企業管理才能真正做到“以人為本”；二是職工要把企業當成自己的家。只有這樣，職工才能做到“以廠為家”。“家企文化”建設覆蓋了與員工生產、生活密切相關的方方面面。首先，公司新建了設施齊全、環境優美的職工文化家園。職工文化家園內，配置超大屏電視、卡拉OK、健身器材、乒乓球桌、臺球桌、書畫角、棋牌屋、咖啡吧、黨建園地、閱覽室、圖書室、文印、保健診療、聊吧、法律咨詢、免費理發、自助洗衣、燈光球場、平價小餐廳和免費提供油鹽醬醋、鍋碗瓢盆、灶具、冰柜和蔬菜的職工自助廚房，開辟公司自種菜園子等；在解決職工的現實困難上，公司工會切實關心職工婚戀、家屬就業、子女入學、身體健康、困難家庭等實際問題進行幫扶；公司還加大生產環境、住宿環境的硬件投入，對倒班宿舍免費接入寬帶，免費安裝空調、熱水器，免費提供員工探親房等，讓員工在良好的環境下工作、生活、學習，使職工深切體會到了企業把自己當成了家人。

第二、打造“三型隊伍”。如何打造“知識型、技能型、創新型”的職工隊伍，杭發公司把重點落腳到了制度創新上。公司首先結合以一線操作人員為核心的人事薪酬制度改革，在生產一線操作工中推出了以技能工資制為核心的“設備應用崗位”制度，取消了操作者以往只顧產量的“計件工資制”。設備應用崗位是指將“設備操作、質量檢測和控制、設備管理與維修”三項職能集為一體的崗位，將一線員工操作、測量、維修能力，形成模塊的組合，并承擔產量、質量、消耗、安全、現場、班產、效率、設備保養等全方位的考核指標。設備應用崗位月目標工資從3500元起，分十級五檔，每級加薪500元。晉升到9級以上的，可達到公司中層干部收入水平。

第三、夯實“基礎保障”。為了確保設備應用崗位制度的有效實施，公司職能部門循序漸進地從六個方面加以夯實基礎。一是建立員工培訓中心。理論由人力資源部門統一命題、考試和閱卷；應會鑒定按不同等級、不同工種進行專業鑒定。二是建立等級考試題庫。題庫覆蓋22個工種，共2萬余道題目。三是建立等級標準。對每一工種分別按基本條件、勞動生產率、工程能力指數、設備操作、設備管理與維修、質量檢測和控制等6個方面制定十個等級的標準，并對等級晉升應把控的標準、破格等作了詳細的說明。四是組織開展應知應會培訓。培訓全部利用業余時間進行。現場實踐培訓采取教師和學員結對子的形式，由所在部門組織進行。五是組織開展等級應知應會鑒定。六是開展崗位聘任工作。經應知應會考試鑒定合格并滿足晉升基本條件的，公司頒發聘書。

第四、加固“成才基石”。公司根據打造“知識型、技能型、創新型”職工隊伍要求，深化和細化了一系列創新激勵舉措，通過制度配套，進一步加固打造“三型職工”的成才基石。公司大力弘揚工匠精神，倡導把工作做到極致。生產一線操作人員要轉換為設備應用技師，必須要承擔設備應用崗位三大職能。公司還開展企業技能人才自主評價工作。2017年，公司首個工種（鑄造工）技能人才自主評價方案得到了杭州市蕭山區人力資源和社會保障局的批準。通過企業評價，人社部門認可發證，既解決了社會評價體系與企業真正需要的人才技能脫節的問題，又解決了企業評價得不到社會的認可，員工不能享受社會上相關政策待遇的問題，為公司技能人才的培養開拓了新的途徑。

第五、重獎“學習創新”。為激發職工的聰明才智和創造力，公司開展全員創新改善積分活動。凡是員工認為不合理、有改進空間的問題，均可通過創新改善積分計算機信息系統提交創新改善建議。創新改善積分與個人崗位晉升掛鉤，與部門業績考評掛鉤，極大的提高了員工參與“發現問題、自主改善、自主創新”的積極性。近五年來，公司還相繼開展了發動機裝調工、鑄造工、維修電工、熱處理工、加工中心操作工等工種的等級提升培訓。除公司內部辦班外，所有參加社會力量取得的職業資格證書，公司均給予學費總額的50%的獎勵。另外，所有員工通過業余學習，取得大專及以上學歷文憑的，按照專業對口程度，公司給予1000至3000元不等的一次性獎勵；員工報讀與工作崗位相關專業的研究生學歷學位的，經公司審核同意，給予全額報銷學費。

杭發公司給大家展示這樣一組數據：2011年公司在崗人數2912人；2018年為1386人；2010年生產發動機111489臺，創歷史最高，實現利潤3.65億元；2018年生產發動機80837臺，實現利潤8.38億元；2012年員工流失率為21.13%，2018年為2.78%；2011年全員勞動生產率為263537，2018年為1053249；2011年人均產值94萬元，2018年為290.5萬元；2011年人均工資4.9萬元，2018年為10.5萬元……。通過數據對比不難看出，這些年來企業盈利能力和職工收入均大幅增長，實現了雙贏。數據的背后，正是公司堅定厚植“家企文化”，努力打造“知識型、技能型、創新型”職工隊伍走過來的不凡歷程。

（作者單位：中國重汽集團杭州發動機有限公司）