企業集團財務管理模式研究

牛夢茜 趙英明 耿雙慶

摘要：自中國加入WTO以后，很多企業的經營規模日趨增大，逐漸演變為具有國際化、聯盟化為特征的大型企業集團。在這樣的情況下，企業原有的財務管理模式已經不能適應企業的發展與變化，客觀上就要求企業集團對原有的財務管理模式進行調整或改變。

關鍵詞：企業集團;財務管理;發展階段;模式;選擇

近年來，我國市場經濟得到了快速發展，這很大程度上是由于企業集團的推動作用，這些企業集團是我國經濟發展的重要支柱。但是隨著我國企業集團規模迅速發展與壯大，其中有關企業集團管理方面的問題便日益凸顯出來，尤其是在財務管理方面，對我國企業發展有著重要影響。

一.國內研究現狀

我國對企業財務管理問題的研究起步比較晚，只有幾十年的歷史。目前，我國經濟正處于快速發展的變革時期，研究的重點集中體現在對企業財務管理存在的問題與解決的對策上。

（1）有關企業財務管理存在問題與解決對策的研究

在財務管理研究存在的問題方面，張桂萍（2012）研究認為，我國的財務管理主要存在者監督機制不健全、財務會計人員素質有待提高、管理目標不明確以及缺少科學化預測與現代化財務管理手段等方面的問題。黃昕（2012）針對當前我國企業財務信息的使用與監督問題進行了探索。

（2）有關企業財務管理模式創新問題

曾佩恒在分析當今存在的集權型財務管理模式、分權型財務管理模式以及相融型財務管理模式的基礎上，提出了以信息系統未中介的集中化的財務管理模式。

二.企業集團財務管理模式

（一）企業集團財務管理模式及主要內容

（1）集權型財務管理模式

通常情況下，企業集團的母公司擁有絕對的子公司籌資、利潤等財務相關方面的決策權，這種行為就叫做集權型財務管理模式，在這種權利下，企業集團的母公司可以對子公司的所有財務政策進行統-設定、核算，因此，企業母公司擁有著對子公司的直接控制管理權，而對于子公司本身來說，卻沒有對財務部門的獨立管理條件，而是必須要根據母公司的意愿進行相關的管理和約束。如國家電網公司，這是我國的一-種典型的集權型財務管理模式企業集團，因為對于這種公司的經營模式和發展背景來說，只有集權型財務管理模式才適合發展。此外，當前我國國家電網公司已經在人力、物力以及財力方面實現有效的統一，尤其是在供電用電方面已經取得很大的效果。

（2）分權型財務管理模式

所謂分權型財務管理模式就是指企業集團母公司在對其下子公司進行管理時，只對那些比較重大的艱難決策進行直接有效的管理，而對那些較小的決策。如我國的聯想公司，最開始，聯想公司為了發展更快更穩定，而對企業集團財務進行統一管理，即由總經理全權負責，這種集中制的權利在--開始取得較好的收益，但是隨著公司不斷壯大，公司內部便在管理方面出現各種各樣的問題，尤其是在資金分散方面，對企業的發展產生許多不良后果。因此，聯想公司便開始改用分權型財務管理，采用這種模式后，不僅有效的促進了公司的生產經營熱情，還使得公司在發展中得以不斷創新和改革，進而提升公司地位，使其在激烈的市場中穩定向前。

（3）集權型和分權型相結合的財務管理模式

集權型和分權型的財務管理模式是一種非常十分復雜的管理模式，它要求這兩種模式進行充分的融合，從而使其相互彌補其優缺點。企業集團要在分權管理的前提下.加強母公司對子公司的進行相應的控制和管理，是一種多層次的決策模式。如我國中廣傳播企業集團，它便是借鑒這種管理模式，然后根據市場經濟發展要求，結合自身實際情況，對企業財務管理系統進行改革和完善，進而建立一套適合自身發展需要的“三五權責任制”式的財務管理體系。

三.企業集團不同發展階段財務管理模式的構建

（1）創業階段---權力高度集中的集權式財務管理模式

創業階段的企業集團通過并購或兼并等方式剛剛組建，企業的組織結構是一種“火車頭”模式，各下屬子公司對整個企業集團的作用重大。創業階段的企業集團應通過法定程序加強對子公司資金籌集監控。企業集團母公司在下屬子公司預算報告基礎上研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳籌資方式。因此子公司所需資金不得擅自向外籌借，而需在集團內部籌集，并由母公司財務管理部門負責此項業務。如需要對外籌資應由企業集團以整體名義進行。

（2）引導、授權階段---分權式財務 管理模式

引導階段是組織的青年時期。隨著企業管理水平的提高、規章制度的制定、各子公司業務的壯大，中低層管理者要求有更多的自主權，為了調動子公司的積極性，可實施適當的權力分散化。財務管理的權限開始由集中管理向分權管理過渡;授權階段是組織的中年時期。隨著企業經營范圍擴大，高層管理者將日常事務管理權限和責任委托給下屬子公司經理，建立起以產品、市場或以地區為基礎的事業部組織結構，這時的企業進入“艦隊型”組織階段。

（3）協調、合作階段---集權與分權適當結合的混合式財務管理模式

協調階段的企業為加強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間應建立集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，并在總部設立監督部門]控制和檢查各集團部經營戰略;進人合作階段，隨著科學、規范的管理制度建立維系集團成員的除了合理公平的激勵、分配機制外，更主要的是企業文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強調管理活動要有較大的自覺性，，引入社會控制和自我約束新概念，成立任務小組和矩陣式組織結構，將企業重要權力再回收到企業高層管理者手中。這-階段應建立分權為主、集權為輔的混合式財務管理模式，強調分權基礎上的集權。

（4）基于外部環境影響的三種模式間轉換

一般來說，企業集團發展的這幾個階段是企業變革的必然進程，不可逾越。因此，企業集團必須認清自身所處位置，積極主動、分階段腳踏實地進行財務管理模式轉換。

參考文獻：

[1]? 張桂萍，分析財務管理存在的問題與策略[J]經營管理者，2012（6）：175.

[2]? 黃聽，當前財務管理信息化建設存在的問題及對策[J]商業文化，2012（3）：102

[3]? 曾佩恒，新形勢下企業如何創新財務管理模式[J]低碳世界，2014（2）：154-15S.

（作者單位：山東英才學院）