航空公司并購的財務整合問題研究

許曉穎

摘要：航空公司在并購整合過程中會面臨很多問題，如對管理的整合、企業文化的整合、財務的整合等等，其中，財務整合不充分是導致航空公司并購失敗的主要因素。文章通過對航空企業實施并購財務整合的重要性的探究，意識到財務整合在航空公司并購重組中起到的作用，并結合航空公司并購的財務整合要點，提出航空公司并購財務整合的運作策略。希望在引導航空公司并購重組工作更好開展的同時，實現航空事業的全面發展。

關鍵詞：航空公司;公司并購;財務整合;建議

隨著社會經濟的快速發展，我國航空事業掀起了新的發展浪潮，在國家大力支持民營經濟和民營企業發展、加強國有資本和民營資本戰略合作的政策背景下，航空企業為實現迅速擴張降低經營風險等發展的需要，重組并購業務越來越頻繁。但是從航空公司并購整合實際情況來看，時常會存在諸多財務問題，這給航空公司并購結果帶來了不良影響，甚至部分航空公司由于并購重組而陷入發展危機中。在這種情況下，要求航空公司在開展并購重組工作時，給予并購之后財務整合工作高度重視，減少財務問題出現，保證并購交易活動有序進行。促使其存在的價值與效用充分發揮，為航空公司健康穩定發展打好基石。

一、航空公司實施并購財務整合的重要性

財務整合主要指，并購企業通過采取一系列對策，實現對目標公司的財務制度體系、會計核算體系等的統一管理和把控，使目標企業按并購企業的財務管理模式運營，達到財務管理目標的統一，最終實現財務活動的有效管理和利益最大化的目的。

（一）財務整合是航空企業發揮并購“財務協同效應”的前提

財務協同效應是指企業通過并購在財務方面給企業帶來收益。眾所周知航空公司是高投入、高風險的資本密集型企業，航空企業在并購后，規模得以擴大，企業的資產結構和資金規模都會發生重大變化。航空企業可以通過資本優化等方式，提高企業的融資能力，降低融資成本，增加投資機會。

（二）財務整合是并購企業對目標企業實現控制的重要手段

航空公司的經營成果及財務狀況都是通過財務數據展現出來的，財務管理是企業管理體系的核心，企業資金的分配及使用，都與財務部門有著密切的聯系，企業的生產、經營、采購、銷售等企業生產經營的各項業務都直接受財務的管理與調控，通過財務整合，實施統一的財務管理，可以很好的了解目標企業的經營狀況從而控制目標企業。

二、航空公司并購的財務整合要點

（一）財務管理目標的整合

財務管理目標主要是指公司通過開展各項財務活動而獲取的結果，是衡量公司財務執行成效的主要指標。通常情況下，財務管理目標在于效益最優化。根據我國航空業發展情況，我國航空公司不管是在類型上，還是在規模上都呈現出多元化特性。通常情況下，國有航空公司和民營航空公司、上市航空公司及非上市航空公司之間在財務目標設定方面存在差異。所以，航空公司在開展并購重組工作時，應該結合各個航空公司實際情況，對雙方財務管理目標加以整合，使企業的財務管理水平與企業發展的要求相匹配。經過財務整合后，財務管理的目標達到統一，這是并購后財務整合的基本前提。

（二）財務管理體系的整合

財務管理體系整合則指在并購之后目標企業可以根據并購公司要求來運行，它是實現財務整合的重要保障。航空公司財務管理體系整合主要包含了組織架構、財務管理制度的整合等內容。通過財務管理體系整合，能夠讓并購雙方在財務管理相統一，避免發生管理失控現象，讓航空公司各項財務管理政策和戰略目標快速的分配給目標公司和職工。

1. 組織架構及會計人員的整合

航空公司屬于資本密集型企業，一般規模較大，各業務模塊的分工較為細致。但在國有航空公司、民營航空公司之間、上市航空公司與非上市航空公司之間的機構設置上也存在很大差異。航空公司在財務整合時需根據公司的財務戰略及并購形成的新公司管理模式，采用不同的方法進行組織架構的整合。比如，并購后航空公司成為集團的子公司的，可以將并購企業的財務管理模式引入到目標企業，同時根據目標企業的經營特點設計一套切實可行的組織架構。對于關鍵崗位如財務負責人采用財務人員派出制度，并明確其職責權限，以實現對目標企業的財務管控。

2. 財務管理制度的整合

財務管理制度是企業根據國家相關財務制度，結合本單位的經營特點，制定的一套符合企業實際的財務管理制度，是企業運營必須遵守的行為規范。航空公司的經營特點、發展戰略不同，其所制定的財務管理制度也不同。如民營航空公司更側重于以企業價值最大化為戰略目標，國營航空公司更以國家的發展戰略為主導，企業并購后，應在遵循并購企業財務管理制度的大框架下，制定出符合目標企業的財務管理制度，通過統一財務管理制度，可以規范員工的行為，提高管理，降低成本。

（三）會計核算體系的整合

會計核算是財務部的主要工作之一，也是各類基礎數據的主要來源。會計核算體系主要包括會計科目設置、賬簿管理、報表編制、會計核算系統等。并購企業要及時準確獲取目標企業的信息，財務狀況，就必須統一會計核算體系。通常來說，各航空企業在會計科目設置、會計核算系統使用上各不相同，如XX航空公司被并購后，首先就是按照并購企業的財務管理要求統一了會計核算系統，然后根據企業自身的特點在會計科目設置上進行了調整，統一了會計口徑，便于并購企業的財務管理。

（四）資產的整合

航空公司是重資產行業，運營的資產主要為飛機及相關配套設施設備及空勤人員等相關無形資產，具有單項資產價值大、地域流動性強等特點。通過資產的整合，可實現飛機航材、航線時刻等優良資產的優化配置、統一調配，提高運營效率，實現協同效應。通過資產的整合，可對不良資產進行清理和處理，同時對一些獲利能力低的資產進行有效剝離，從各種可能的方面采取措施降低資產成本，增強企業的核心競爭力。

三、航空公司并購財務整合的建議

成功并購并不等同于并購成功，并購成功與否的關鍵在于公司并購之后財務是否實現有效整合。所以，航空公司在開展并購重組活動時，需要給予財務整合工作充分關注。首先，根據并購公司和目標公司發展戰略需求，統一并購思想。其次，根據戰略理念，把各項業務和財務整合到公司范疇內，在公司內部加以科學調配和整理。

（一）制定和完善統一的發展戰略

通常情況下，在公司實現并購重組之前，并購公司和目標公司之間將會形成某種關系，這種關系可以為橫向關系，也可以為縱向關系，并且會根據市場發展、運營水平、財務協同、多元化發展等出現一定改變。在這種情況下，要求航空公司在完成并購活動之后，需要掌握產業框架改變情況，從長期戰略發展角度入手，對目標公司發展戰略加以適當修整，逐漸更改和完善目標公司發展戰略，讓其正式步入到并購公司運營軌道中。在這種情況下，航空公司并購中的財務整合都要依據該發展戰略來展開，結合實際狀況，明確公司并購整合標準，梳理投資關系，制定出財務整合的管理模式。

（二）加強對目標公司的財務監管

加強并購公司對目標公司的財務監管，首先要對目標企業加強財務管理，建立一系列的財務報告制度、審批權限制度等。目標企業的重大資金安排、重大投資、融資項目、重要決議事項均由并購企業參與決策。構建目標企業定期向并購企業匯報的管理體系，例如以月為單位、或者以季度為單位，向并購公司提交相關報表，接受并購公司質詢。其次，建立一套行之有效的績效評估考核體系。對目標公司的經營、財務等制定一系列定量指標和定性分析，以考核目標企業的經營指標。

（三）促進和其他資源的整合

雖然財務整合效果對航空公司并購成果有著直接影響，但是公司在實現并購之后的整合工作并不僅僅只包含了財務整合，其中還涉及了技術整合、人力資源整合、組織框架整合、企業文化整合等諸多內容。所以，航空公司在并購后整合過程中，不但要給予財務整合工作高度關注，同時還要兼顧技術整合、人力資源整合、組織框架整合等，保證財務整合和其他資源整合充分協調，相互引導和影響。此外，財務整合和其他資源整合的充分協調，能夠促進航空公司并購之后的平穩運行，給企業未來綜合競爭實力的提高奠定良好基礎。

（四）增強財務風險防范的意識

并購發生后并購企業的經營管理會發生很大變化。航空公司在完成并購后，其財務管理所面臨的內外部環境也發生了很大變化，在財務整合過程中，航空公司會面臨很多風險，比如整合后的財務人員的執業風險、融資風險、投資風險等等。航空公司要增強財務風險的防范意識，并針對未來可能出現的財務風險制定出相應的應對措施，把風險降至最低。

四、結語

總而言之，財務整合是企業并購后整合的一項核心工作，是一項較為復雜的工程。因此，航空企業在進行并購重組時，需要給予財務整合高度注重，不僅要制定科學合理的計劃，各個環節都要考慮到位，還要其他方面的配合，以達到預期的效果。通過財務整合，使并購后的財務系統目標一致，合理可行，且與企業的發展戰略相匹配，以此達到公司資產的保值增值，引導航空公司穩定發展。

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