始于信任，終于協同

陳春花 朱麗

在這個巨變時代，個體價值得以崛起，個體力量得以充分釋放，唯有充分激活組織中的個體才能創造未來，而激活的關鍵之“秘鑰”在于信任。從這個角度來講，組織需要培養高度信任感，特別是基于認同的信任，只有基于認同的信任才會給個體信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在這樣的信任文化基礎上，每一個創造價值的個體，才可能相互協同，且與組織組合在一起，共同創造價值，獲得組織與個體之間的協同成長。同時，萬物互聯正在發生，組織不僅要激活組織內個體，還需有充分的動力去做外部鏈接與協同。企業協同績效的獲得，需要到內外部共同尋找答案。當然，組織內與組織間的信任度還任重道遠，這就需要一定的契約設計來進行安排。

“契約工具包”

企業如何才可有效地構建契約關系？如何運用契約激發個體價值貢獻于組織發展？

企業和員工之間契約關系有三種構成，我們通常了解的是經濟契約，另外還有兩種契約，一種是心理契約，另一種是社會契約，只有把三種契約結合起來才會真正形成員工與企業的共贏模式。

經濟契約一般是正式合約，是當事各價值主體明確表示認可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規定相互之間的權利和義務，確定合作的范圍以及合作成員的責任和角色分工。心理契約不是一種有形契約，研究者發現，員工心理契約的主要內容包括培訓、工作穩定、薪資福利、公正、信任、安全、協商等。在數字化組織變革的背景下，由于個體價值崛起，個體的獨立性與個性化需求逐漸增強，當組織不能履行自己對于員工或是利益相關者的承諾，則會導致違背心理契約的情況發生。一旦心理契約違背，會傷害員工的情感，進而影響組織的發展。

當組織需要和內外部利益相關者進行更加高效、靈活的合作互動時，對方卻從良性互動的關系中撤出，這時會因為心理契約的違背導致消極的行為，進而影響企業的績效。“信不足焉，有不信焉”，心理契約的違背，是對彼此間信任關系的傷害。為了構建具有激勵性的、完整的、穩定的心理契約體系，組織需要明確其與員工之間的關系是否正確且合適，確保兩者之間的溝通順暢。對企業主體來講，企業需要遵守有利于人類自然發展的最基本的社會準則，需要同時關注企業內部與外部社會契約。前者是經濟層面的社會契約，后者是倫理層面的社會契約。企業社會責任的履行，就是企業層面社會契約履行的一種外在表現。

除了經濟契約、心理契約和社會契約，在實踐中還存在一種“個性化契約”。一項國際MBA學生調查顯示，超過30%的學生都與他們的雇主達成過個性化契約;在美國小型醫院中，25%的護工和醫院建立的也是個性化雇用協議。個性化契約是組織與特定成員達成的承諾或協議，該契約突出了與其他員工相區別的個性化的安排。我們可以發現，組織需要關注組織內多元而豐富的契約體系，這個“契約工具包”既可以包括有形的經濟契約，也可以包括無形的心理契約、社會契約、個性化契約等。

“向上管理”和“向下負責”

我們從日常管理的實踐中來闡述管理行為，有效管理需要做兩件事：一件事是向上管理，另一件事是向下負責，而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。大部分管理者對于管理的思維定勢是，管理需要向下管理，向上負責。其實這是一個認知誤區，這個誤區會導致人們很難獲得上下級的信任。因此需要修正我們的思維，否則在管理工作中是很難建立信任的。關于向上管理，德魯克先生在《卓有成效的管理者》中啟發我們，“工作想要卓有成效，下屬發現并發揮上司的長處是關鍵。”首先，需要我們主動和上司交流，這樣就可以帶來雙方信息對稱，信息對稱后才有機會建立信任。其次，要把自己的期待告訴自己的上司，期待是一個什么樣的工作狀態，以及請求上司回饋和幫助你的事情;同時要了解上司的期待，上司期待自己做什么，如何做，以及他對于什么行為是認可的。最后一點是最重要的，要發揮彼此的長處。當上下級共同貢獻于組織績效新來源時，信任關系也會有效建立，并形成良性循環。

當然需要我們關注的一點是，向上管理就是要合理利用上司的時間和資源，其本質不是管理和被管理的關系，而是配合、協作以及彼此成就的關系。此外，作為下屬永遠不要讓上司覺得難堪，永遠保護自己的上司，事前匯報或警告，以免其在公眾面前受到屈辱;永遠要高估自己的上司，而不要低估他，因為高估沒有什么風險，低估卻會帶來反感或是報復;對上司永遠不要隱瞞。雖然信任建立不易，但信任的失去卻相當簡單。一旦產生某種傷害信任的行為或態度傾向，那信任將會遭到破壞，也難以被修復，所謂“覆水難收”也是表達這層意思。所以，彼得·德魯克先生還告誡我們，要想成為一個有效的管理者，需要理解上司也是普通人，也存在長處和短處。如果我們可以在其長處上下功夫，既能幫助上司完成其工作，又能在幫助上司的同時帶動自己發展。

大家通常關注的信任關系建立，其實在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。2016年4月18日，有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻，視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發生剮蹭，車主下車后對他又打又罵，據網友粗略統計共被扇了六個耳光，快遞小哥整個過程沒有還手……當快遞小哥被打的視頻曝光后，順豐集團總裁王衛在朋友圈發文稱，“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”順豐總裁同時做出承諾：未來也會像保護這位小哥一樣，保護所有員工！這就是“向下負責”。

在組織管理中，我們要突破傳統的“中國式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基礎與方式。信任不應該僅依賴于血緣、親緣、學緣，更應該依賴于核心的價值觀、心與心的連接。我們發現，雖然家族企業之間的內部傳承可以有效地解決信任問題，但是依然有很大的局限性，而邀請職業經理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我們要找到構建信任的突破口，如開放信息，做到信息對稱。人們擁有對稱的信息，才會感受到安全和被信任，才會被激發主動性與創造性。因此在協同管理時代，信任將會成為重中之重，由于個體價值得到崛起，每個人都努力去追求實現個體價值。而個體的價值呈現需要獲得群體認同。如果個體不能獲得群體認同，就不能形成信任，因而個人價值也將無法有效呈現。個人價值、群體認同、信任成為相互交織、促進個體與群體共同成長的重要元素，認同是組織內外有效協同的基礎。

而從外部環境來講，在網絡式組織興起的情境下，為了降低交易成本與防止機會主義行為，也需要建立組織間信任，網絡式組織形成的基礎也正是依賴結點間的信任。信任一直是我們為了更好地協作而付出的最大成本的因素，各類的法律法規、合同、契約、約束機制等，其實都是為了審核信任、發展信任，以及獲得信任。在巨變的環境下，信任成為組織應對未來、創造未來的關鍵，信任愈發成為一種能為組織帶來持續競爭力的有價值的、稀缺的、難于模仿及可能無法替代的資源。

長期信任的基本原則

探究影響日本企業長盛不衰的因素成為很多學者關注的話題，其核心的影響因素有三個：專注、長期主義、家社會。最關鍵的是日本企業是一種家社會企業。所謂家社會企業，是指一方面要照顧家庭成員，另一方面要照顧員工的利益，而員工利益長期保障的契約機制的建立，讓日本企業能夠長盛不衰。我們必須明確的一點是，長期信任（基于契約的信任）在企業持續發展中不可或缺，其關鍵在于如何將信任在組織內外有效建立。

持有各主體平等協作的理念。認可契約締結的各價值主體在身份上的平等，契約完成需要各價值主體充分參與，且契約體系需尊重所有主體的自由意志。

技術穿透保障契約機制。建立契約信任機制需要考量數字化時代及快速更迭的技術背景，采用科學合理的技術方式，讓技術穿透于契約設計中。例如，《經濟學人》在總結區塊鏈功能時強調，它是一臺創造信任的機器。區塊鏈技術學派認為，智能合約可以解決不完全合約的問題，進而全面改寫組織與個人之間的合約關系。雖然解決不完全合約的判斷可能屬于烏托邦，但該技術可以讓我們無限接近完全共享、完全合約狀態。

使各主體在感情和精神上緊密相連。組織信任既來自信息透明，又源于情感因素。數字技術能解決的是“不信任”的問題，信任與不信任是兩套具有顯著差別的心理與認知決策活動。主體間信任的基礎在于對被信任方能力、善意及正直的評價。可以說，今天企業家面臨的最大挑戰，不在于技術而在于心性。

設計柔性系統的契約體系。“至剛易折”，契約體系的柔性表現在契約締結的某一方不能按時、按量、按質遞交產品或服務時契約會被重新協商，柔性契約的目的是使各主體能適應環境的變化。契約體系的系統性表現在契約設計不但要關注正式契約，也要將非正式契約嵌入契約體系中。比如心理契約，組織間關系除了正式的契約關系的期待外，還有些未公開說明的相互期望。有些時候，心理契約的作用甚至比紙面契約的作用要大。

確保實現各主體的價值創造、價值評價與價值分配。這一套契約設計需要以主體的價值創造為基礎，各價值主體的報酬結構根據其相應的價值創造而進行價值評價，進而提供與投入、貢獻等相匹配的收益方案。信任來源于這一整套的價值創造、價值評價與價值分配過程，在價值網絡之間形成“互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享”機制是促進信任形成的關鍵因素。