公立醫院全面預算管理若干問題探討

于毅

[摘要]在新的發展時期，預算管理作為公立醫院內部管理的重要組成部分，其作用日益凸顯。文章主要針對公立醫院實行全面預算管理的現狀、存在的問題進行初步探討，并結合實際情況提出一些完善的措施和建議，以期使得公立醫院在預算管理方面能夠轉變思想觀念，更好地結合醫療改革的進程，適應現代化醫院的發展需要。

[關鍵詞]公立醫院;全面預算管理;考核;激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.155

1前言

實行全面預算管理是公立醫院實現自身戰略規劃和發展目標的重要經濟管理活動，是現代醫院內部管理和控制的重要手段，隨著醫療改革進程的發展，其重要作用不斷凸顯。近年來，從威海地區幾家公立醫院執行情況來看，全面預算管理執行不到位、效果不明顯。因此，如何盡快建立完善、高效的預算管理體系，充分發揮全面預算管理在提升醫院經濟管理水平和運營能力方面的作用，是眾多公立醫院需要解決的重要課題。

2目前公立醫院預算管理的現狀

2.1對全面預算管理的意識淡薄

首先，主要是有的醫院管理者對預算管理不重視，對經濟管理的認識只保留在關心業務收支和資金狀況上，認為預算管理只是做做表格，裝裝樣子，沒有從根本上理解預算管理在醫院整體管理中的關鍵地位。其次，部分管理者對預算管理往往有抵觸情緒，認為其束縛太強、限制太多，有時會以事情急需為由脫離預算范圍和標準做決策。最后，由于醫院管理層對全面預算管理的漠視，導致部分醫院的預算編制目的出現偏差，有的在很大程度上并非為了管理本身，而是單純為了向上級部門申請資金，或者應付檢查評審等。

2.2預算管理體系不健全

應該說，雖然醫院會計制度從2012年就要求實行全面預算管理，但到目前為止，大部分醫院沒有建立現代化的、健全的預算管理組織架構，有的醫院只是描繪一張組織架構圖，但并沒有真正設立相應的組織機構，也沒有配備相應的工作人員;全面預算管理制度不健全，或者只有空泛的制度，沒有配套的措施、實施方案和實施細則作為指引，制度得不到有效落實和執行;對醫院整體和各部門的預算執行情況沒有專設部門去監督落實，也沒有相應的分析、報告和調整方案;更多的醫院沒有建立有效的預算考核體系，各責任中心執行預算自由度較大，缺少必要的激勵和獎懲措施。

2.3預算編制內容不全面

相當多的醫院把編制預算單純看作財務部門的事，醫療、醫技、后勤部門對預算編制漠然視之，認為只要聽從醫院安排就好;有的醫院將醫療業務預算、資本投資預算、財務預算分立開來，比如僅要求臨床、醫技科室編制門診人次、手術人次、手術級別等工作量預算，不需要科室根據發展目標和規劃編制設備購置等投資預算和人員工資、社保支出、折舊費等財務方面的預算，對醫院整體而言，這樣就無法合理計劃醫療設備、藥品、衛生材料等重要物資的采購，更不能反映醫院在預算期內改擴建等基本建設投資的情況，極易出現超預算支出、臨時支出等現象，不利于醫院經營管理水平的提高。

2.4預算執行不力，控制不足

要使得預算得到有效執行，就要求各臨床、醫技、后勤科室依照預算項目、預算金額，按照既定的計劃、組織、實施業務活動以完成預算目標。一般情況下，預算一經審批后全院上下就要嚴格執行，但目前公立醫院在預算執行方面還存在許多問題：一是對支出范圍控制不嚴，沒有經過必要的審批手續和可行性論證。經常出現超標準、超范圍支出，導致預算的內容與實際執行情況出現嚴重脫節;二是各部門對預算的參與度比較低， 認為只要搞好醫療護理工作、搞好后勤服務就可以了，預算管理是財務部門的工作，具體預算執行主要靠院領導和財務部門進行管理;三是預算執行結果的分析、調整也不到位，沒有根據醫院以及當地社會環境的實際情況，恰當、準確地進行動態調整和控制。

2.5缺乏有效的考核機制

長期以來，有的醫院在對預算的考核與激勵方面是比較欠缺的 ，或者有些醫院雖然建立了，但多是以床位日、手術級別、門診量、住院人次、人均費用等指標作為考核指標， 弱化了預算管理的目標， 不利于預算管理的實施。

3加強醫院全面預算管理的措施與建議

3.1樹立全員預算管理意識

重點是要提高醫療主管部門和院領導尤其是“一把手”，對全面預算管理的認識。眾所周知，全面預算管理必須是“一把手工程”，沒有主要領導的重視和支持，預算管理是不可能搞好的。要認識到全面預算管理是現代醫院法人治理結構的重要組成部分，是適應公立醫院管理體制改革的管理工具，是實現醫院現代化管理的關鍵環節;再者，負責和參與預算管理工作的主要人員，尤其是財務、內部審計人員要不斷加強個人業務能力和綜合素質提高，熟知本單位醫療、基本建設的長遠規劃、中期規劃和本年度的主要工作任務、發展方向和財務運行趨勢，認真學習國家的有關政策，掌握預算管理方面的知識，如預算編制方法、預算項目的確定、預算自變量的測算以及預算分析報告的編寫、預算調整的程序和方法等，更要充分與一線科室主任、護士長和普通職工進行溝通，詳細了解臨床、醫技科室的診療流程，從本地區、本單位實際出發，切實提高預算編制質量，提升預算的實用性和可行性。

3.2建立完善的預算管理體系

建立一套完善的切實可行的管理體系，是公立醫院預算管理能夠貫徹執行的重要保證。主要從院、科兩級層面來考慮：

（1）院級層面要組建全面預算管理委員會。委員會由院長任組長，財務、醫務、護理、總務等部門的分管領導和職能科室負責人作為成員，統一組織、管理、協調全面預算工作。主要審批包括預算方案、預算執行分析、預算動態監控和調整等事項。

（2）設置全面預算管理辦公室。預算管理委員會下設管理辦公室，一般設在財務處（科），由財務部門負責人任辦公室主任，工作人員主要由財務科、醫務科、護理部人員組成，負責全面預算方案的編制、具體的綜合協調管理工作，對各具體預算執行及部門反饋的情況和所提意見、建議分類匯總上報等。

（3）各科室設立全面預算管理責任中心。各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的組織實施。主要是按照預算管理辦公室的要求，根據醫院整體發展方向和本部門的醫療技術、服務、經營目標等，提供本部門預算編制所需的基礎數據、情況資料;按照要求，定期編報本中心預算和執行結果報告等。

（4）細化預算管理責任中心。有條件的部門可以將預算管理責任中心進一步細化，落實到醫療小組單元、醫技服務單元、后勤維修單元等，直至落實到個人。

3.3擴大預算覆蓋面

醫療機構屬于專業性較強的單位，近年來，隨著醫療體制改革的不斷深入，醫療機構除了加強技術進步、提升服務質量外，在基礎建設投資、設備采購等方面也投入了巨大的財力和物力。因此，在預算編制內容方面，以編制業務收支預算為主，還應逐步擴大預算編制范圍，如合理編制采購預算;嚴格控制基建投資預算，以充分發揮預算管理的控制作用。

在擴展預算范圍的同時，要充分結合醫院整體發展規劃和各部門在規劃中的地位和作用，要以完善的項目可行性論證作為基礎，避免盲目擴充預算范圍。

3.4加強預算的執行力

預算管理委員會定期于每季度、半年召開預算執行情況匯報會，報告預算執行結果、存在的問題及建議;引導醫療人員從“不關心預算”向“以預算為目標”轉變，將預算管理控制的要求轉化為醫療人員的自覺行動;加強對預算的內部審計，主要是定期、不定期地對預算的編制、執行、調整和考核情況進行審計和分析，并將分析結果向院務會和職工代表大會進行匯報，爭取使預算更精準，管控更有效。

3.5建立健全預算管理考核機制

醫院應組建以分管領導為組長，財務部門牽頭，審計、經管部門參與的預算考核小組，對預算執行情況進行跟蹤監督。

一是在績效考核中設置全面預算管理的考核標準，每半年或每季度對各責任中心（科室、醫療小組、護理小組等）的預算目標進行考核，考核小組向預算委員會提供預算執行報告; 二是分析全面預算的執行結果，用差額分析法和比率分析法，從絕對值和相對值兩個方面比較實際執行結果與預算目標之間的差異，并且查找差異原因;三是考核評價與激勵相結合，將預算指標完成情況與科室收入掛鉤，使全面預算真正落到實處。

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