生態型組織的規則

滕斌圣

打造生態型組織，通過構建商業生態迅速擴張規模，獲得高估值，從生態到上市，已經成為眾多創業企業追求的路徑。近期，再次因“百頭大戰”成為焦點的今日頭條，因估值超過750億美元而令人驚艷。當互聯網領域正承受下行壓力，今日頭條能否成為近期最后一個高估值企業，就要看其如何厘清商業邏輯，并構建合理的組織形態。

互聯網企業的擴張往往是機會導向的。由于互聯網創業和創新的機會特別多，門檻相對低，企業可以快速進入諸多的業務領域，實現規模和范圍的擴張。規模方面，電商追求GMV，社交媒體追求DAU，目的都是實現用戶數量或流量的快速增長；范圍是指業務種類，電商、社交、游戲等，無遠弗屆，無礙涉獵，理由是共享用戶資源。因此，互聯網企業的發展策略普遍雷同，一般是“補貼-圈地-收割”，企業能不能夠持續發展，收割用戶流量成為關鍵。

這種發展模式面臨兩個問題，一是引發同行的反擊，這種情況在行業增長期并不多見，但在當前下行階段，隨著行業機會的減少，互噬在所難免。“百頭大戰”的出現，正是因為行業新生力量今日頭條侵犯了老牌巨頭百度的利益，尤其是，今日頭條的估值超過了百度670億美元的估值。

二是忽視構建強生態關系：不同的業務之間，到底是什么聯系，除了共享流量資源外，能夠形成怎樣的協同效應，這是企業需要明確的。

商業的邏輯最終還是要回歸到營業收入。即使用戶規模巨如微信，到如今依然缺乏一個合適的盈利模式。當然還有拼多多，成功嫁接了微信的巨大流量，然而收割的方式一直為人所詬病。今日頭條的估值高山仰止，然而外界也有不少疑慮，主要原因在于業務之間缺乏聯系，營收過度依賴廣告單一收入。

相比之下，小米向外推介的商業邏輯，是淺顯易懂的“三個圈”，最核心是智能終端，中間是外圍設備，最外是生活類產品。基于此，小米構建起生態鏈企業，即便如此，上市后的市值依然低于曾經的估值。原因在于，資本市場看不到處于成熟期的智能手機，如何快速帶動其他業務，尤其是非硬件業務。畢竟，如果是較純粹的硬件公司，小米是享受不到互聯網公司估值的。

如果說小米的業務之間還有比較強的關聯，其他“平臺型企業”的做法更加天馬行空。今日頭條從起家的信息分流業務，到火爆的短視頻業務，后來進入了電商、教育、汽車、股票、美妝等領域，外界能夠理解其收割用戶流量的迫切心理，但進入這么多沒有明顯協同效應的領域，后期發展殊難逆料。海爾則要轉型“平臺+小微”模式，創新平臺上有筆記本、馬桶圈、機器人、凈水器等諸多的產品鏈條，企業鼓勵每一位員工做自己的CEO，但自主管理的結果是產生了一批競爭力存疑的新業務。可見，商業生態如果不是基于核心能力的拓展，容易變成八爪魚式的擴張。

當然，海爾等的做法也有內在邏輯：企業員工非常年輕，如何激發他們的工作熱情，除了高薪，還要有成就感。員工不但要求企業有情、有利，還要有“制”，這個制度往往是自主管理，沒有什么比親自打下一片領地更加具有激勵性了。于是，互聯網企業往往采用“劃小業務單元”的做法，員工有自己的“山頭”，企業也容易實施考核。

理論上，自我管理的形式，可以激發員工的個體價值，尤其在被賦予了人財物三權之后。但實施小微創業，進入多元不相關領域，激活個體價值的做法，代價往往是讓企業失去戰略方向。因為戰略方向的選擇不可能都是自下而上的，需要領導者進行決策。那么今日頭條未來的戰略是什么？信息流抑或短視頻，從其產品矩陣中看不出明顯的發展方向。經歷了生態鏈的快速發展之后，連小米都回歸了科層制。因此，在生態化的過程中，兩條原則要被重視：互聯網企業的生態邏輯，要建立在核心能力之上；自主管理可以激發個體價值，但需遵循既定戰略方向。