五糧液春秋

王宇航

3個月，100元，4 000億元。

2019年4月，五糧液成為國內市場第4只股價（茅臺、洋河、古井貢酒）破百的酒企。從1月4日起，五糧液3個多月時間里，總市值上浮2 000多億元站上4 000億元大關。市場還在為3月底，五糧液發布的2018年年報感到興奮。

五糧液2018年不管是營收增幅還是凈利潤增幅都超過行業平均水平。在報告期內，五糧液營收跨上400億元新臺階，營收增幅創3年來新高。

五糧液是曾經的“酒王”，企業重新回歸快發展通道，是不斷試錯調整，與經銷商博弈，與市場共振的結果。

會當凌絕頂

如今的白酒市場，茅臺是眾所周知的“老大”。但如果把時間的卷尺拉長一點，在1994-2013年的19年時間內，五糧液才是市場霸主。

長達近20年的前任龍頭如何滑落王座，我們需要簡單概述一下這個行業的發展史。

中國白酒市場的真正開端是在1988年，有兩個標志：

這一年7月，國家直接放開了名酒價格，以前憑票購買產品的時代結束。各類名酒身價開始暴漲。茅臺直接從35元/瓶漲到140元/瓶。

同年9月，輕工部組織商業部、國家技術監督局、中國食協等單位，在遼寧省朝陽市召開了“酒類國家標準審定會”，這才通過了我們如今熟悉的“濃香型白酒”等6個國家標準。

時代的機會總是留給有準備的人。

此時在五糧液當了4年廠長的王國春，已經基本完成了企業內部的管理與生產重塑。1989年五糧液在白酒業率先掀起提價潮，使自身價格超越第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年五糧液再提價，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場頭名，持續領先。

漲價也成為五糧液的常態。1998年，五糧液在深交所上市，而老對手的茅臺單價200元左右，比五糧液要低幾十元。五糧液成為整個市場當之無愧的價格最貴、最具知名度的白酒業風向標。

方向選擇

一覽眾山小后，五糧液如何繼續攀登高峰，考驗著王國春領導的管理層。

白酒畢竟是產品，圍繞它無非兩個思路：做品牌還是做規模。

王國春選擇了做大五糧液規模，創立買斷經營模式，推出大批OEM代工產品。王國春當時認為，五糧液高檔酒優勢已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點。

這兩年，市場對這個決策已有定論，OEM對于高端白酒品牌來說，是弊大于利。但如果以這種事后諸葛亮的標準，忽略當時的客觀市場條件，就去批判前人的決策，是不公平的。

五糧液選擇做規模，主要有兩個背景。

一是價格。1989-1998年，五糧液幾乎年年漲價，從30元漲價到250元左右，已經是市場之最。但價格能一直漲下去嗎？

二是產能。與動輒從生產到出廠，至少要經過3～5年時間的醬香型白酒（比如茅臺）不同，濃香型白酒（比如五糧液）生產周期大概在45天～120天區間。做個簡單的生產關系換算，五糧液的產能大約是茅臺的4～5倍。1990-2002年，五糧液第三次完成擴產，產能達到20萬噸，茅臺同時期的產能不到萬噸。

一個更具體的現實是，五糧液這20萬噸的產能里，只有不到10%的酒能做高端產品，剩下的90%怎么辦？

一句話總結，五糧液價格已到頂點，而巨大的產能需要消化。

OEM適逢其時。

買斷經營的得失

OEM在我國制造業很常見，無非是找人代工，輸出品牌，是一種門檻較低的合作模式。OEM的難度在于，品牌方怎么去把控代工方的產品質量，并且能讓消費者相信OEM產品和廠家的原產品在質量上真的沒有區別。

富士康代工的蘋果，時代皮具代工的普拉達，消費者都買得很放心、很開心。巔峰時期廣州承接代工了60%的國際奢侈品品牌。所以OEM模式并沒有問題，只要品控做得好，只會讓品牌商變得更強。

王國春推行的買斷經營模式，簡單來講就是，合作方準備好錢和方案，五糧液派人負責生產，合作方負責包裝與推廣。翻譯一下就是，五糧液負責搞產品，經銷商負責做營銷。

中國能生產五糧液的只此一家，但有錢做推廣的經銷商就太多了。王國春的這個模式，相當于用五糧液的品牌為這些小品牌背書。

也就是說，誰能將五糧液的背景影響放得更大，誰就能獲得更多的市場。在那個電視廣告效果強大的時期，特別是央視，一時間被五糧液的“徒子徒孫”們“刷了屏”。

五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等子品牌快速成為名牌，但五糧液巔峰時期有近千個子品牌，更多的打著五糧液旗號的不知名品牌，在默默地被市場消化，無論消費者體驗好壞。

王國春這個模式獲得了巨大的成功。不僅讓五糧液通過OEM實現了規模利潤迅速增加，也在整個行業掀起模仿潮。汾酒、瀘州老窖等濃香型品牌自不必說，就連做醬香的茅臺都在這時期快速擴張，其品牌頂峰時期也達到了200多個。

王國春的策略成功做大了五糧液的規模，但核心的蛋糕卻變小了。由于近千家品牌的市場擠占，再加上管理混亂，讓五糧液的主品牌價值不斷被稀釋，大經銷商制度導致五糧液對終端掌控力下降，為后來的發展埋下了隱患。

倒經銷商失敗

2005年，茅臺凈利潤反超五糧液，這時五糧液的營收仍然是茅臺的2倍有余。要知道1998年五糧液上市時，營收和凈利潤都是茅臺的4倍以上。

推行買斷經營模式7年，貫穿白酒黃金十年，從最終結果來看，五糧液無疑是得不償失。

2008年，唐橋接替王國春成為五糧液新一任掌門人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌戰略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的沖擊。

但請神容易送神難。

所有持有五糧液子品牌的經銷商，特別是大經銷商，都是掏了真金白銀做了市場的，五糧液以自身利益出發的戰略對子品牌并沒有約束力。更難的是，由于主品牌的影響力下滑，五糧液的核心產品在市場已經出現價格倒掛等惡劣情況，渠道危機隨時有可能爆發。

在各種客觀、主觀的因素下，五糧液只梳理、清退了44家經銷商。2016年春季糖酒會上，媒體報道幾乎每兩三個展位就有一個五糧液的子品牌在招商，引發業界熱議。

相對之下，同時期的茅臺更堅決。一年之內，茅臺集團由原來的214個品牌、2 389款產品縮減至59個品牌、406款產品，砍掉了7成以上的品牌。2012年12月，茅臺在全國經銷商大會警告旗下經銷商，必須守住價格底線，誰做不到就不要做了。

物以稀為貴，茅臺收縮戰線，突顯單品，使其品牌價值一直保持強勢。

2013年，茅臺營收超越五糧液，后者徹底失去“酒王”的位置。

新時期關系

2013年后，茅臺作為白酒業的標桿，其精細操作渠道和單品品牌宣傳的思路，對于行業來說是真正的珠玉在前。

五糧液清理子品牌勢在必行，但過去多年推行的大經銷商制，讓雙方依賴與掣肘同時存在。2013-2015年，白酒行業進入新一輪調整期。以往五糧液與經銷商積攢的問題集中爆發出來，大經銷商與五糧液甚至打起了官司。

五糧液要聚焦主品牌，改變與大經銷商的關系是前提條件。過往的經驗教訓讓五糧液明白，像主人一樣命令經銷商放手是行不通的，要與經銷商成為真正的朋友。

國企混改為五糧液提供了解決問題的思路，可以通過股份將經銷商變成股東，達成利益一致。

2015年10月，五糧液通過非公開發行有關的議案。中間經歷一系列的審核通過，到2017年才有了結果，這是后話。

2017年3月，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。

與唐橋類似的是，李曙光也推行了“1+3”高端品牌戰略，以及 “4+4” 系列酒品牌策略。高端品牌數量從“1+9”變成“1+3”，可以清晰地感覺到，李曙光想進一步讓五糧液聚焦高端的意圖。

五糧液清理子品牌已經是共識，怎么做能讓各方基本滿意才是關鍵。

同年6月，五糧液運營商代表工作會在宜賓召開。李曙光上任以來首次公開面向五糧液核心運營商。會前，李曙光率領公司高管分列兩行，在紅毯兩邊歡迎運營商代表。

會上，李曙光向經銷商們釋放了更多的善意。“讓經銷商賺錢”“下半年還會漲價”“擴產10萬噸”“力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位”……經銷商們聽得滿意的同時，李曙光也提出要以“百城千縣萬店”工程，為五糧液營銷體系做轉型升級和創新。

李曙光希望廠商與經銷商協作發展，一體轉型，一起向“市場”而非“批價”要效益。類似這樣的話，經銷商們過往聽得太多了。臺上的李曙光說得再情真意切，臺下的經銷商們也許在會上有所感動，但并不會付諸行動。

這一年11月，五糧液歷時兩年多的混改工作終于塵埃落定。

五糧液以非公開發行方式發行約8 564萬股人民幣普通股，除了引入企業員工以及戰略投資機構成為股東，五糧液的重要經銷商也被納入到五糧液的股權結構中來。

23名通過君享五糧液1號參與到認購中的經銷商，從具體名單上看，其中包含了銀基貿易發展（深圳）有限公司、宜賓市智溢酒業有限公司、湖南省糖酒副食品總公司以及北京朝批商貿股份有限公司等知名大經銷商。

這意味著，核心經銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經銷模式從“貿易型”向“營銷型”轉變奠定了經銷商基礎。

可以說2017年，李曙光主導的五糧液為經銷商改革做好了鋪墊，埋好了伏筆。

那么2018年就是決定五糧液營銷改革的關鍵一年。這一年業績增長，一切好說；反之，五糧液對經銷商的管理將更加艱難。

慶幸的是，五糧液在2018年交出了公司營業收入和凈利潤均創 “歷史最佳”的成績。上任24個月的李曙光，擁有了對經銷商改革的天時（行業上升周期）、地利（行業第二沖第一的愿景）、人和（混改落地與2018年業績）。

就在股價破百的同一周，五糧液已向運營商、專賣店下發了關于清理下架和停止銷售“VVV”“五糧PTVIP”“東方嬌子”“壹玖壹捌1918”這4個總經銷品牌消息。困擾五糧液多年的清理子品牌問題，迎來歷史性的一步。