通訊企業的戰略管理與經營計劃探析

王岱輝

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-148-02

摘 要 本文主要從中興和華為兩大通訊企業的戰略管理與經營計劃現狀作為出發點，以中興事件闡述企業戰略管理與經營計劃所存在的問題，并從戰略風險、核心技術等方面提出相關策略，以便通訊企業優化戰略管理和經營計劃，為企業長久發展奠定良好基礎。

關鍵詞 通訊企業 戰略管理 經營計劃 中興 華為

戰略是理性對局勢進行判斷和分析，合理作出戰略選擇，并設定目標積極行動，戰略無處不在，大到軍事行動，小到日常生活，都有戰略的痕跡。戰略是為了實現偉大愿景而采取行動的方法。戰略管理是企業布局市場的手段，以企業長久發展作為立足點，以企業戰略目標作為指南，發揮現有資源的利用價值，是一種現代化管理活動。戰略管理在于計劃的制定，在于風險的規避，在于執行的得當。在信息需求的年代，對于通訊企業而言，戰略管理得當是走向國際舞臺的重要手段，也是提升自身核心競爭力的關鍵所在。本文主要從中興和華為兩大通訊企業戰略管理現狀作為出發點，以中興事件作為研究和分析戰略管理中的問題，并從戰略風險、核心技術等方面提出相關意見。

一、通訊企業戰略管理與經營計劃現狀

（一）中興通訊

中興通訊為了國際化戰略布局，高度重視核心技術研發，2017年資金投入高達129.6億，占營收的11.9%，其中最為主要的是5G領域的資金投入。在戰略布局上面，中興構建了低成本戰略、多元化戰略、技術導向戰略、國際化戰略一體多面的戰略，從1995年到2005年是中興國際布局從起點到高端突破的過程，是中國走向世界的一個標桿企業。中興的市場主要是亞非拉地區，以低成本搶占市場，覆蓋海外市場。為了避免企業業務的局限性，中興制定多元化發展戰略，由單一的運營服務向消費領域、軟件應用增值服務方向發展，以此提升中興在市場占比。

2004年-2012年，中興在企業不斷擴張的時候，首先由中國向周邊發展，逐步擴張到非洲、拉丁美洲，再審滲透到歐洲、美國。由于核心領域的重研發戰略、產品市場的國際化戰略和低成本戰略、公司層次上的多元化戰略的戰略部署，公司規模擴大較快，一些問題也應運而生，加上2012年全球經濟放緩，通信行業低迷，導致其虧損多達26億。2013年，為了改變虧損狀態，中興戰略改變，遵循戰略緊縮、聚焦資源的原則，經營方向有產品轉向方案，集中一點進行重點突破。在企業定位上，中興改變了一貫的企業定位風格，側重于通信綜合問題的解決，2014年中興發布“M-ICT”戰略，從移動互聯、萬物互聯的技術浪潮中，認識到IT、CT、Internet不是分裂的關系，而是融為一體的關系，聚焦“運營商、政企、消費者”三大主流市場，重新進行市場布局和營銷。

（二）華為

華為經過近30年的發展，由作坊式小企業成長為世界龍頭通信設備企業。華為的戰略框架與中興不同，它是以客戶為中心、以目標為導向，建立全球化戰略和專業化戰略。在關鍵技術始終秉承著“壓強戰略”，以超越主要對手為目標，集中資源，實現重點突破。壓強戰略作為華為的基礎戰略，始終貫徹運營、管理、營銷各個環節中，促使各環節有序運作。產品研發上，每年拿出銷售額的10%用于技術研發，高度重視技術研發，也為華為在國際市場的開疆擴土奠定扎實的基礎。在企業文化上，始終奉行“狼性文化”，《華為基本法》第一條寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠出于激活狀態”。華為在美國、印度、俄羅斯等地方都設有研發機構，在標準和專利上，加入ITU、3GPP、ETST等七十個國際標準組織，這也表明著華為軟件已經處于世界領先水平。在進入5G商用元年，華為也依然保持著技術領先。在 MWC2019上?！叭蚪K端峰會”分論壇上，華為消費者業務手機產品線總裁何剛表示：“華為致力于5G研發創新已經超過十年，為3GPP 5G標準貢獻的提案超過18000件，5G基本專利族占比超過20%，在基礎技術、標準、芯片、網絡、終端五個方面全面領先?！?/p>

在經營管理戰略上，華為1997年與HAY公司合作，改革了人力資源管理制度，構建了以職位為基礎、以績效薪酬為核心的人力資源管理制度。華為應用ISC流程，對組織機構進行調整，將生產部、計劃部等進行統一，構建了一個管理鏈條部門，叫做“供應鏈管理部”，該部門在企業運營的過程中，成為降低成本、提升產品質量、提升資金周轉率等的有效手段。

二、通訊企業戰略管理與經營計劃存在的問題

（一）忽視政治風險對于企業戰略的影響

在產品研發上，中興施行追隨戰略，全面投入，分散了有限資源，沒有優勢產品，難于更好地鎖定市場上，技術遠落后于競爭對手。戰略上的多元化，使得中興的中心業務不能獲得更多的資源支持，加上核心技術研發不足，不可避免會產生問題。中興事件是一個典型案例，2010年到2016年期間，中興違反美國法令，將美國制造的受限配件和軟件產品出口給伊朗，導致美國痛下殺手，斷絕美國供應商與中興的關系。中興由此面臨全面危機。中興作為一個世界級企業，核心芯片主要是來源于美國，沒有美國中興就寸步難行?？梢?，掌握了核心技術，就掌握了核心競爭力，這是戰略管理的最為重要問題。就芯片而言，華為的危機意識更強，以長遠的戰略遠見早做出了“極限生存假設”，研發了自己的海思麒麟芯片，避免被美國摁住生命的咽喉。中興事件與其說是核心技術風險問題，不如說是政治風險對于企業戰略的直接影響。重視風險構建，對于企業發展具有重要意義。

（二）創新技術與戰略管理一維因果的錯誤認識

熊彼特說：“你不管把多少輛馬車連續相加，也絕不能得到一輛汽車”。中興通訊盡管在技術研發上，也投入一定的資金，并在戰略管理上側重于M-ICT、5G領域等尖端信息技術，看起來是各項資源向該領域集聚，以便實現戰略目標。由戰略管理到技術創新看起來是一維因果關系的單向構建，而實際上戰略管理與技術創新是內在的互為因果的雙向構建關系。然而，這種關系并未被中興通訊所重視，導致危機事件的爆發，究其原因，可以歸為以下幾點：一是高新技術等核心領域依賴于進口，自主研發能力薄弱，始終受到發達國家的束縛；二是沒有危機意識，自主研發是老的倡議，但踐行始終沒有達到很好的效果，一旦受到制裁，中興危機頓生；三是創新人才的缺失，在核心領域的競爭歸根結底是人才的競爭，但是我國創新人才有限，這也在一定程度上難于突破進口技術供應的限制。

三、通訊企業制定戰略管理及優化經營計劃主要措施

（一）戰略上重視風險

從企業的長遠發展角度來看，中興與華為都有國際化戰略部署，但是在風險管理上，忽視核心技術的歸屬，而受制于美國，其戰略面臨的政治風險不言而喻，諸如韓國樂天集團將土地置換于政府部署薩德系統，而在中國業務幾近崩潰。在這一點上，華為管理層在戰略部署上，眼光獨到、居安思危，在2000年華為利潤29億元，位于全國電子百強首位，任正非發表《華為的冬天》，催生了華為管理層作出“極限生存假設”，以“預計有一天美國芯片和技術不可獲得，而華為仍要持續為客戶服務”的生存設想，促使海思子公司的構成，也為中美貿易戰的反擊提供了支撐。“極限生存假設”體現了華為重視戰略風險，認識到企業的生存運營管理的根本所在。在信息化時代，通訊企業要想長久發展，必然會走向世界的舞臺，做好企業戰略風險，是為了企業發展和進步奠定基礎的。

（二）加快核心技術開發

從中興事件可以看出，核心技術是能夠作用戰略管理和經營計劃的，并不是單一的因果關系，為此應該加強自主研發的投入力度。首先，應該重視創新型人才的培養，不僅要實現校企合作，還要重視人才出國培養計劃的落實，以人才投入促進高新技術的發展和進步。其次，加大資金投入。核心技術的開發并不是一朝一夕的事情，需要企業和政府共同進行持續性投入，重視和解決研發成本，才能更好地使核心技術成為通訊企業的核心競爭力。最后，重視自主研發能力的提升。通訊企業要在戰略上走得遠，走得開，就必須有自己的自主研發能力和自主知識產權，以自主研發能力作為核心競爭力，才能保證在企業競爭中處于不敗之地。

四、結語

定位理論的創始人杰克·特勞特和艾·里斯合作了《營銷戰》一書，書中的思想建立在著名的軍事理論著作《戰爭論》基礎之上，幫助我們把軍事上的思想應用在了今天的商業競爭中。企業在制定營銷戰略的時候，不能只從顧客的需求和自身出發，要針對自己的行業地位和競爭對手來制定營銷戰略。通訊企業作為實用型企業，戰略管理是否全面得當與企業發展直接掛鉤。中興和華為作為兩大通訊企業，都走向國際化的舞臺，但是由于中興危機意識的薄弱，風險管理和核心技術受制于美國，落下12億的罰單，而華為在戰略風險的構建下，以核心技術研發作為基礎，在中美貿易戰中硬生生撕開一道活路，這不僅得益于戰略部署的得當，也在于核心技術的自主研發，如此才能得到世界各國的認可。

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