基于“三項制度”改革下的職員職級序列管理機制研究

張鋒 顏晶

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-122-02

摘 要 職員職級序列與領導職務序列共同構成企業崗位（職位）管理體系，建立職員職級體系是加強員工職業發展通道建設、拓展優秀員工職業成長空間、鼓勵員工立足本職崗位、促進員工專業化發展的重要制度保障。職員職級管理包括職級設定、職數設置、薪酬待遇、聘任解聘以及日常管理等環節，通過選聘各級職員，拓展員工職業發展通道，優化盤活人力資源配置。為進一步加強人力資源集約化管理，鼓勵勞動者愛崗敬業、有為工作，有效打通員工職業發展道路，科學拓展優秀員工職業成長空間，建立健全職級職員全過程管理，做到名至實歸，崗位作為。

關鍵詞 職員職級 職級序列 管理機制 研究

國經貿企改[2001]230號明確規定：國家經貿委、人事部、勞動和社會保障部關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見。國家經貿委指出各省、自治區、直轄市、計劃單列市及新疆生產建設兵團經貿委（經委）、人事廳（局）、勞動保障廳（局），國務院有關部門的意見為：改革國有企業內部人事、勞動、分配制度（以下簡稱三項制度），是充分調動職工積極性、增強企業市場競爭力的一個關鍵因素。為進一步貫徹黨的十五屆四中、五中全會精神，落實《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》（試行）的要求，推動企業加快建立現代企業制度，切實轉換企業經營機制。

一、構建職員職級序列的必要性

黨的十八屆三中全會明確提出，要嚴格按照規定職數配備領導干部，這是干部工作必須堅持的基本原則，也是中央三令五申、反復強調的重要干部政策。隨著2014年中組部《關于嚴禁超職數配備干部的通知》的印發，解決干部職數超編問題成為當前國有企業管理面臨的現實問題。同時，優秀員工職業發展面臨通道不暢、空間不足等問題進一步凸現，一定程度上影響員工工作的主動性和積極性，也限制了人才梯隊的建設和發展。

“優秀的人”是企業發展的第一資源，職業規劃是人才培養的主要途徑，如果不能從一個科學的角度進行全面的規劃體系的設計，就打消員工的積極性，阻礙企業更快更好地向前發展。目前的企業管理規程來看，缺少的是對員工未來工作管理的系統制度。并且，對員工未來發展道路的設計非常單調。企業管理者給出的員工未來發展規劃，與現行的員工工作崗位的設定并不是相一致的。懂得一樣工作的人卻不能理解另外一項工作的原理，不能做到一人多能，技工無法完成相應的管理工作。從長遠來看，這相當不適應勞動者的未來在崗位上的發展，極大打消了工人們的工作熱情。

二、“三項制度”的指導思想

堅持“市場機制調節、企業自主分配、職工民主參與、國家監控指導”的改革方向；從實際和各單位具體情況出發，進一步深企業工資分配制度改革，在單位改革大背景下，將效益提高放在首位。 各個單位要繼續施行按勞分配原則。強化工資分配調節功能；根據企業生產經營特點，積極探索生產要素參與分配的具體手段，激發各類人員的工作熱情。建立完善符合市場經濟發展要求的工資分配調控體系，加強對行業工資收入差距的調節，促進勞動者薪酬隨經濟上漲得到較快發展。

進一步建立健全工資分配激勵機制。

1.實行以崗位工資為主的基本工資制度 各企業應從本單位實際出發，加快基本工資制度改革。崗位劃分明確的企業，應大力實行符合本單位生產經營特點的崗位績效工資制，進行逐層逐級管理，體現分配差別化。管理時，采取動態管理機制，員工間沒有身份的區別，全部憑借自身的技術以及文化水平，讓考核結果說話，能者居上位，崗位職責確定工資水平，崗位變化之后，薪酬也要做出相應的調整。微調薪酬梯度，把從前平均分配的工資拿出來，重新放在崗位績效上來發放，薪酬原來就很高的單位，其績效工資比例應該保持在百分之六十左右。試行工資導向標準的地區，企業可參照當地勞動保障部門發布的價位信息，合理確定各類人員的收入水平。企業工資支付的具體標準與經濟效益掛鉤浮動，做到能增能減。

2.做好薪酬調整，建立合理分配制度。科技人員主要實行按崗位、任務以及技術成果確定報酬的分配辦法。崗位工資按照科技人員的技術職務以及在技術項目中承擔的任務、作用確定，崗位工資標準差距應適應拉大。企業應對做出實際貢獻的科技人員實行獎勵。獎勵的方式、數額以及列支渠道等，按照《中華人民共和國科學技術進步法》、《中華人民共和國促進科技成果轉化法》有關規定執行。對職務科技成果完成人以及成果轉化主要貢獻人的主要獎勵措施有：

可以從實施科技成果的新增留利中提取一定比例用于獎勵。

（1）對外開展技術開發、技術服務、技術咨詢和技術轉讓的，可從所得凈收入中提取百分之二十左右的部分頒發給獲獎個人。其中，對科技成果主要研發人和轉化者表彰，可不少于獎勵總額的百分之五十。

（2）科技成果實與他人聯合轉化的，企業可在項目成功投產后連續3—5年內，從實施該科技成果的凈收入中，提取不低于百分之五的比例，給予獎勵。

（3）股份制企業可依照國家和省有關規定，將在科技成果研究開發和實施轉化中有重要貢獻人員的報酬和鼓勵，折為股份或出資比例，持股人依據所持股份或出資比例分享收益。

（4）在部分國有高新技術企業試行股權獎勵辦法。企業可從近年國有凈資產增值部分中劃出不超過30%比例作為股份，頒發給有突出作為的研發人及經營管理者。企業可根據生產經營需要和工資支付能力，合理確定各類新參加工作人員的初期工資待遇和定級水平。允許企業采取特殊工資福利措施，穩定和吸納優秀科技人才。

3.銷售者使其工資與銷售收入、貨款回籠掛鉤的分配辦法。企業務必要考察好自身所要達到的管理要求，建立健全一系列的責任目標，以及管理方案；之后，方可依據這些做好具體的人員和事務的分工合作。并且，依據現有其他企業的平均工資待遇水平，或相同職位人員的市場價位，建立好相應的工資分配辦法，他們的固定工資一定要按照實際收付款的情況來施行，或者按照實際的收入按比例確定工資金額。

三、多元化發展職業道路的建議

建立一專多能的多途徑的員工發展路線，保證這些晉升通道的暢通。企業各個部門和生產車間都應該健全的規章制度，將責任落實到人，再結合一系列的考評、整改、操作標準全面實施這些規定，并確保其執行順利。

1.將職位劃分放在首位。規劃崗位規則時，一定要把它所要求的做到的工作細則列好，包括，勞動者具體負責事項，要完成什么樣的任務，或者對于其工作時的一些限制，由此得出員工應該滿足的基本條件：如，年齡、學歷、自身技術水平等，以及確定工資評判規則。經過這樣類似的操作，就會明確各個崗位的考核標準，以及其所需員工的具體要求，考評的標準，是否可以做得長久等等，從而做好崗位定員工作，建立合適的規劃體系。

2.綜合勞動者個人長期發展計劃，依據崗位要求做好增減人員的工作。本科至技校學歷的新晉員工都在被選擇的范圍之內；而這些人之中，需要引起特別注意的還有自身具備一定特長的優秀員工，可以將他們作為備選之列。所有的信息均能夠通過職業規劃來獲得，實現優中選優。

3.實現員工在干中學，學習中逐步發現員工的優良品質。透徹分析各人的未來發展道路，在工作實踐中，要盯緊勞動者的自身發展，以及其實現了多少，做好心理輔導，工作上有無遇到困難等，找到每個人之前沒有被發現的良好品德及可被提升的能力，將其與企業發展目標相協調，不浪費崗位資源，不產生人員冗余，各得其位，各司其職。

4.建立人才培養的多種渠道。針對負責管理行政事務的人，定期展開崗位培訓，側重于培訓其企業管理方面的素養；而對于負責銷售管理的員工，則主要培養其創新，勇于進取的大無畏精神；技術管理類人才，要突出其競爭精神，開展各種比武競賽，夯實企業文化的基礎，使其建立正確的價值觀念。

（1）員工跨單位調動，調入單位依據聘任條件重新考核聘任，其原單位同類崗位的任職年限、工作年限可參考合并計算。員工在技術、技能和服務類崗位之間轉換，且專業相近或相同的，任職年限、工作年限可合并計算。其它崗位之間轉換的，任職年限、工作年限不再合并計算。

（2）員工在領導職務和職員職級序列之間轉任的，他們在崗位上的時間，即任職和工作年限是一致的。

（3）根據甘肅地處艱苦邊遠地區等實際，首次聘任時，對大學本科及以上學歷、中級及以上專業技術資格且在管理、技術崗位工作滿十五年及以上的員工，擇優聘任職員職級。

（4）員工受到各級處分的，處分期內取消個人申報資格。

嚴格崗位考核達標水平。具體責任落實到個人身上，權責分明，考察基本標準是員工工作業績，并且定期做好強化考核和評價，將其與員工的工資及晉升標準結合在一起，建立起工資與職位動態調整的管理辦法。注重人的培訓。擇優培訓，上崗，優秀員工可以獲得更多的專業課堂研討會參與的機會，并且，負責單位的主要科技項目的研發，身居要位等。使其獲得極大的成就感和滿足感。

四、存在問題及對策

職員聘任后，員工具體管理體系缺失，尤其是考評管理這一塊，下崗要求的設置不是很嚴格，究其原因無非就是兩種，年績效不達標，或者在職期間出現過違紀的情況。由此造成了考核不到位的情況，從而，造成干好干壞都一樣的情況，職員制度失去激勵作用。雖然，建立職員職級是對員工進行管理的有效方法，但是，新的管理體制的出現難免會與以往的管理制度產生不可調和的矛盾。為推行新的管理體系，使其順利施行，就更加需要相關管理人員開展系統的夯實工作，建立完善的管理體系，能者勝任，使得崗位職責和員工個人能力相協調。通過“大練兵”，綜合考評結果，讓勞動者立地成才。為企業實現可持續發展提供足夠的優秀人員的儲備。

總歸一句話，晉升規劃為他們職業生涯的進步鋪平了通道，擴大了其施展才能的天地，有效地提高了自己的能力，從而，實現了企業和員工的共同成長。

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