企業(yè)績效管理的誤區(qū)及對策探究

葛根圖婭

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-088-04

摘 要 績效管理是人力資源管理體系中的重要模塊，也承擔著組織變革先鋒的角色。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地和業(yè)績提升的重要抓手。筆者堅持問題導向，對在工作實踐中常遇到的績效管理方面的問題，進行客觀分析，提出對策，希望對改進企業(yè)績效管理工作，提高企業(yè)競爭力，提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞 績效管理 誤區(qū) 對策

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用，促進績效提升的循環(huán)過程。績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還能倒逼企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標的落地。

但從整體上來講，很多企業(yè)的績效管理沒有取得良好效果，還存在著很多的誤區(qū)，這些誤區(qū)直接導致了績效管理失效。

一、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

（一）現(xiàn)實狀況

很多企業(yè)開展績效管理時，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束、控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點和管理水平并不支持采用這種方法，那么績效考核自然會受到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。

（二）認識勘誤

績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，也不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，從而保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效地進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就達不到績效提升的效果。

（三）應對策略

那么，如何改變“績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病”的錯誤認識呢？

首先，要使管理者員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的競爭中是非常關(guān)鍵的。任何組織都不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著“鐵飯碗”。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中，員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結(jié)果反饋會使下屬了解自己的缺點和不足，從而使個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都得到提高。

其次，要加強績效管理工具、方法和技巧的培訓。對各級管理者加強有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應用等環(huán)節(jié)的工作落到實處。

二、績效管理是人力資源部門的事，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)

（一）現(xiàn)實狀況

公司領(lǐng)導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領(lǐng)導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部部門的事情。

作為直線領(lǐng)導不想對下屬業(yè)績進行評價，認為自己評價有失公正，或是不想得罪下屬，總想由人力資源部門或是成立考核組來對員工進行考核。有些部門尤其是業(yè)務(wù)部門對績效考核消極應付，有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作。

（二）原因分析

持“績效管理是人力資源部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些企業(yè)決策領(lǐng)導都這么認為。那么，造成這種認識的深層次原因是什么呢？筆者認為，這和企業(yè)的發(fā)展階段和員工的能力素質(zhì)有關(guān)。

首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在企業(yè)具有舉足輕重的地位，無論在收入還是地位上，業(yè)務(wù)人員都比職能人員往往受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視。

其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習慣了簡單、粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作。

最后，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導往往對管理職責認識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導從本質(zhì)上講，應該把精力放在管理而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應該更好地激勵、輔導下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導和控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)中都會得到體現(xiàn)。

（三）應對策略

那么，如何改變管理者和員工上述錯誤認識呢？

一是要進行思想灌輸，使管理者改變“大業(yè)務(wù)員”的思維定式，認識到管理的重要性。讓他們認識到，人力資源部門只是績效管理的組織、協(xié)調(diào)部門，各級管理者才是績效管理的主角；各級管理者既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

二是對管理者進行管理尤其是加強績效管理的有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平。

三是從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強企業(yè)的執(zhí)行力。只有企業(yè)決策領(lǐng)導大力推進，各級管理者和員工才會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工的重視。

三、重考核，忽視績效計劃制訂環(huán)節(jié)的工作

（一）現(xiàn)實狀況

在績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制訂環(huán)節(jié)重視不夠，往往是一個年度過去了，下年初開展上一年度的績效考核，在沒有績效計劃、沒有目標任務(wù)的情況下，憑借管理者對下屬日常工作表現(xiàn)印象進行主觀打分。

（二）原因分析及應對策略

績效計劃是領(lǐng)導和下屬就考核期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論、形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

（1）績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。制訂切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制訂了績效計劃，考核期末可以根據(jù)員工本人參與制訂并作出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵；對于沒有完成績效計劃的組織和個人，其上級領(lǐng)導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因，并幫助下屬制訂績效改進計劃。

（2）科學、合理的績效計劃能保障組織、部門目標的貫徹落地。個人的績效計劃、部門的績效計劃以及組織的績效計劃之間是相互支撐和制約的關(guān)系。一方面，個人的績效計劃支撐部門的績效計劃，部門的績效計劃支撐組織整體的績效計劃；另一方面，部門績效計劃的實現(xiàn)制約著組織績效計劃的實現(xiàn)，個人績效計劃的實現(xiàn)制約著部門績效計劃的實現(xiàn)。因此在制訂績效組織、部門和個人績效計劃的過程中，通過協(xié)調(diào)各方面資源，使資源對組織目標實現(xiàn)起瓶頸作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn)，從而保證組織目標的實現(xiàn)。

（3）績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包括績效考核指標及權(quán)重、績效目標以及評價標準等方面，這對部門和個人的工作提出了具體、明確的要求和期望，同時也明確了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

（4）科學、合理地制訂績效目標，是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在制訂績效計劃的過程中，確定績效目標是最核心的步驟。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制訂的不合理，如果有的部門、員工績效目標定的太高，無論如何努力，都達不成目標；而有的部門、員工績效目標定得比較低，很容易就達成目標，這種事實上的內(nèi)部不公平，也會對部門、員工的積極性造成很大影響。另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。

四、輕視和忽略績效輔導溝通的作用

（一）現(xiàn)實狀況

在企業(yè)管理中，很多管理者抱怨下屬能力不夠，抱怨下屬工作不能達到考核期望，與此相對應，很多事情領(lǐng)導都親力親為，忙的不可開交，急于“救火”，這種情況往往是績效輔導溝通工作不到位的表現(xiàn)。

（二）原因分析及應對策略

績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效目標的實現(xiàn)而共同努力。績效溝通輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏及鼓勵等幫助行為。績效輔導溝通的必要性在于以下幾個方面。

（1）管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

管理者和員工多次溝通達成績效契約后，并不等于員工的績效計劃必定能順利完成。作為管理者，應及時掌握下屬的工作進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，避免小錯誤、小偏差的累計釀成大錯或造成無法挽回的損失；同時，及時發(fā)現(xiàn)高績效行為，總結(jié)、推廣先進工作經(jīng)驗，使部門甚至整個組織所有員工的績效都得到提高；另外，掌握員工的工作狀態(tài)，有利于績效期末對員工進行公正、客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結(jié)果性指標和過程性指標的結(jié)合，管理者只有對下屬的工作過程清楚了解，才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免偏差，同時可節(jié)省績效評估時間、減小績效考核的難度。

進行績效輔導有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題和不足，幫助員工相互促進、互相提高，也有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通，避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，從而提高整體的工作效率。

（2）員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，以便不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)。肯定員工的工作成績并給予明確贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性，是非常重要的。如果員工干的比較好，得到肯定評價的員工必然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時指出工作中的缺陷，也有利于員工迅速調(diào)整工作方式、方法，逐步提高績效。

一個稱職的管理者不能總是抱怨員工的能力差，對下屬員工進行工作指導是管理者的重要職責之一。管理者應及時協(xié)調(diào)各方面資源，對下屬的工作進行輔導支持。由于工作環(huán)境和條件的變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制訂績效計劃是沒有預期到的困難和障礙，這是管理者應該及時對員工進行幫助和資源支持。管理者應在職權(quán)范圍內(nèi)合理調(diào)動各方資源，對下屬的工作進行支持；如果某些事項超過自己職責權(quán)限范圍，管理者應將實際情況上報有關(guān)決策者，盡快解決下屬工作中遇到的問題。

（3）必要時對績效計劃進行調(diào)整

績效計劃是基于對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的判斷，在管理者和員工取得共識的基礎(chǔ)上做出的。外部環(huán)境不斷變化的，企業(yè)的內(nèi)部資源是有限的，因此在績效考核周期開始時制訂的績效計劃很可能變的不切實際或無法實現(xiàn)。因此，績效目標中的相應內(nèi)容應及時調(diào)整。通過績效實施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計劃進行調(diào)整，使之更加適合外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化。

五、過于癡迷量化考核，否認主觀評價的積極作用。

（一）現(xiàn)實案例

例如某公司對行政人事部的考核指標：

服務(wù)滿意率98%，力爭100%；會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率100%；行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養(yǎng)或被人員2～3人，選拔培養(yǎng)文秘人員3～4人；預算內(nèi)費用降低10%，檔案及時歸檔率95%，完好率100%；重大治安消防事故為0；招聘、培訓完成及時率100%；關(guān)鍵崗位流失率低于1%。

上述幾條考核指標都有數(shù)字，可以清楚地看出，該企業(yè)進入了一個誤區(qū)：癡迷量化考核，否認主觀評價的積極作用。

（二）原因分析及應對策略

績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對被考核者做出客觀、公正的評價。在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結(jié)果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避問題，也是管理者一種偷懶行為。

要求考核指標全部量化的管理者，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力，在某種程度上是不稱職的。事實上，沒有任何人比主管更清楚地知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導非常了解下屬的工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平、公正，是低效的、不經(jīng)濟的。定量指標在績效考核指標體系中有重要地位，在保證績效考核結(jié)果公正、客觀方面，具有重要作用。但定量指標的運用需要一定條件，定量指標考核并不意味著考核結(jié)果必然公正、公平，考核結(jié)果公正、公平不一定需要全部采用定量指標，應該充分尊重直接上級在考核中的主觀評價作用，應該發(fā)揮其它指標在考核中的重要作用。

除了定量指標外，定性指標、過程指標從本質(zhì)上來講都是軟性指標，這其中都涉及考核人的主觀判斷，但這并不影響這些指標的使用，如果這些指標與定量指標結(jié)合使用，績效考核會獲得更高的效度。

滿意度測評、能力素質(zhì)測評都是有關(guān)責任人的主觀判斷，增加滿意度、能力素質(zhì)等方面的考核內(nèi)容對團隊及個人的考核是非常有效的。

六、過于追求考核全面，忽略績效管理的導向作用

（一）現(xiàn)實案例

某企業(yè)在給司機崗位進行考核過程中遇到的困惑很有代表性。開始推行考核的時候，由于車輛基礎(chǔ)管理工作不到位，對司機崗位只進行“出車里程、安全行駛”兩個指標的考核，“出車里程”占60分，“安全行駛”占40分。由于絕大多數(shù)司機安全意識較高，幾乎從不發(fā)生安全問題，因此每次考核“安全駕駛”都是40分，每次司機崗位分數(shù)都較高；后來對司機崗位考核進行了“改進”，增加了“油料消耗、車輛維修、車輛保養(yǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”等指標，將“安全行駛”所占分值降為10分。這是新的問題出現(xiàn)了，當某位司機出現(xiàn)責任交通事故，給公司帶來巨大損失，但根據(jù)考核方案雖然安全行駛指標的零分，但其他方面完成較好，該司機仍然得到八九十分的“合格”甚至“優(yōu)良”評價，這顯然是有問題的。

（二）量化考核的積極意義

在績效管理實踐中，存在一種傾向，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有工作，事無巨細都要詳細說明考核的要求和標準。誠然，這種考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期、不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有積極意義。

（三）量化考核的缺陷

但這種模式的考核也有以下兩方面重大缺陷。

一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻度最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約了公平目標和激勵作用的實現(xiàn)。

二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。

過分追求指標的全面、完整，必然會沖淡最核心的關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，因而使績效考核的導向作用大大弱化。

（四）原因分析

考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因。

第一，由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會太在意。

第二，在考核實施過程中，抽查檢查是普遍采用的方式。對于抽查檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作找原因，而認為自己倒霉并堅持認為別人考核成績好是因為別人運氣好，存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果。

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核會出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直接上級，不必對被考核者的業(yè)績負責，導致績效考核的隨意性，由此引發(fā)績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”。這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

七、過于注重公平公正，忽視績效管理的激勵效應

（一）現(xiàn)實案例

某部門經(jīng)理在對員工進行年度考核評價時，關(guān)于“哪個下屬的工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀？哪個需要改進？”的問題產(chǎn)生困惑，他說：“有的員工工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時工作細節(jié)不到位；有的工作成績平平，但在計算機使用方面有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的，的確非常困難。”

（二）原因分析

事實上，這位經(jīng)理的感受頗具代表性。作為部門經(jīng)理，他對績效考核的工作態(tài)度是非常認真的，但對績效管理的人事還存在差距。績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就應該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理的目的是為了提升績效。

（三）應對策略

要使績效考核取得成效，最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但應注意，沒有絕對的公平與公正，激勵效應是績效管理發(fā)揮作用的機制，如果只關(guān)注絕對的公平而忽視激勵效應，那是得不償失的。公平是個體主觀感受，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此絕對的公平很難達到，應該追求的是相對公平。

激勵效應在績效管理過程中發(fā)揮這重要的作用，激勵是手段，激勵內(nèi)容和方式應符合員工的真正需求。管理者應認識到：

信息公開非常重要，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，增加員工公平感，對管理帶來促進作用。員工認為不公平在一定程度上是正常現(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。公平也是歷史階段產(chǎn)物，不同時期人們對公平評價標準不一樣，追求公平要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展階段要求。

八、結(jié)語

影響企業(yè)推行績效管理效果的因素是多方面的，企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和部門職能、崗位管理體系、預算核算體系以及各項基礎(chǔ)管理水平，都會對績效管理產(chǎn)生影響。其中，企業(yè)各級管理者和員工對績效管理的錯誤認識是推行效果不佳的最根本的原因，也是最難突破的障礙。績效管理理念和工具要與東方人性特征和社會發(fā)展階段適應。企業(yè)績效管理方式、方法要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)決策領(lǐng)導管理風格相匹配。績效管理需要很多工具、方法和技巧，要加強對各級管理者和員工進行績效管理的有關(guān)工具、方法和技巧的培訓。

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