電力轉型企業引入“勝任力模型”的創新實踐

張潤學 張惠 郝清

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-145-01

摘 要 本文以國網冀北電力智能配網中心戰略轉型為背景，通過闡述如何將構建勝任力模型與電力轉型企業發展戰略相結合，嘗試對接業務線需求形成可衡量的人才標準，優化能力評估流程，形成上下級評價對話機制，分層次系統性性的設計模型的應用。

關鍵詞 電力轉型 創新實踐 企業發展

人力資源管理的核心目標是圍繞業務發展需求，動態提高人崗匹配水平，促進核心競爭力的提升。國網冀北智能配網中心（以下簡稱“中心”）前身為國網冀北電力有限公司北戴河療養院，時下正處于職能、業務等一系列轉型發展的過渡階段，在員工年齡結構失衡、轉型業務與技術人才不相匹配的情況下，引入勝任力模型并結合實際需要實踐創新，以加快轉型進程，促進核心競爭力的提升。

一、創新實踐

（一）常規做法

從方法論出發，勝任力模型可定義為：對員工核心能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。

其常規做法是從大量樣本中，鑒別各個崗位中表現卓越員工與業績一般員工的差異化行為特征。一般采用訪談法、專家法、問卷調查等方式，提煉出崗位能力等級標準，從而明確差距，制定招聘標準、培養計劃和績效評估等。

（二）創新實踐

中心前身為電力公司療養院，轉型時間短、跨度大、任務重，為此中心人資突破常規建模方式，積極嘗試創新：

1.業務線全面介入

勝任力模型的構建須以業務和管理發展需要為重心。而建模的傳統思路是希望懂業務的人資深入各個部門，在訪談和資料分析中迅速把握業務發展的重點，將業務和管理的需求與人才標準對接，從而建立起勝任力模型。但人資熟悉甚至精通業務所需的時間、精力和成本都極大，因此嘗試聘請有經驗的咨詢機構引入成熟的能力指標庫，將能力、動機、性格、自我認知等概念快速與業務線對接，讓每位部門管理者都從人力資源角度參與到模型構建之中，從而認識且認同能力模型，讓業務部門的訴求在模型中得到充分釋放。咨詢機構和中心人資擔任輔導者和服務者的角色，通過宣貫、培訓和輔導將人力資源管理和人才標準教給業務部門，讓這些真正精通業務的人建模和應用。

2.分層設計思路

建模的目的在于提升人員能力水平，使其具備與目標崗位匹配的技能和素質。因此，結合中心人員結構狀況，按群體分類來設計更具針對性：

①應屆新人按“一年入門、兩年入行、三年適崗、五年精通”的思路，重點在于全面快速提升；

②管理骨干按“缺什么補什么”的思路，重點在于有針對性地提升；

③中層干部按“充分發揮承上啟下紐帶作用”的思路，重點在于核心勝任能力的提升；

④轉型干部按“開發潛能”的思路，重點在于轉變意識，融入新業務。

3.模型建立

充分調研后，確定由核心勝任能力、通用技能和專業技能三部分構成勝任力模型：

核心勝任能力方面，確定了13項極大地影響其管理行為的指標，即戰略性領導能力、人才開發能力、客戶至上意識、適應能力、分析思考能力、創新能力、判斷能力、道德規范、溝通能力、前瞻性思維能力、注重結果、傾聽能力、團隊合作；通用技能方面確定了領會貫徹上級指示精神能力、公文寫作能力、辦公軟件技能等多崗位中都涉及的技能；以及在某個特定崗位工作中所需的、獨特的、專業性的技能。

4.統一語言體系

如果不能描述，就不能衡量，而不能衡量，就不能應用。因此可衡量性是其可否應用并產生價值的先決條件。通過對每項能力的界定和級別進行標準化描述，形成統一的語言體系，實現模型可衡量性，系統且有的放矢地規范員工行為，提升員工能力的目的。并在追求細致和標準的同時，為方便運用，中心人資尤其注重對分級思路的理解和宣貫，每項能力的具體描述都按以下標準界定：

①指導者：完全勝任、經驗豐富且有能力管理或培訓員工；

②完全勝任：經驗豐富，可在無監督的情況下出色完成任務；

③能夠勝任：有經驗，能夠在無監督下獨立完成任務；

④不熟練：應知應會均已了解，但經驗還需時間積累、培訓提升，需定期檢查；

⑤學習級：沒有或具備很少的技能知識或經驗，需要深度指導和監督。

5.優化評估流程

基于模型的能力評估，一般采取直接上、下級和隔級領導分級評估的方式。中心人資對此進行了創新性優化，由人資和上級領導共同確定該崗位每項能力的“等級要求”，再分別由該崗位員工“自我評估”和上級主管“領導評估”，雙方就每項能力評價結果進行溝通，通過不同角度和想法的碰撞，相互理解、統一認知，達成“一致評估”，形成定期上下級評價對話機制，為建立一個融洽和諧的上下級關系提供溝通的平臺和渠道。

6.系統化應用

基于模型評估結果的員工培養相較于傳統的零散培訓更加系統化，通過與指標的對比分析，可以清晰的認識到差距和不足，進而整體策劃培訓和自我提升以及針對效果的動態調整，實現企業和個人的共同進步。

二、結語

中心在建立和持續運用勝任力模型的進程中，借助以上創新實踐經驗，對后續模型的運用進行深入思考，不斷的提升轉型過程中的業務發展能力和管理水平。