互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因與財務(wù)效應(yīng)分析

謝榮

[摘 要] 如今中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的三大巨頭百度、阿里巴巴和騰訊競爭激烈，通過大肆圈地、搶占目標(biāo)市場的方式極力滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個領(lǐng)域。短短幾年這三大巨頭在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中就占了近七成比例，但是如此快速的發(fā)展必定隱藏著較高的風(fēng)險。通過以阿里巴巴95億現(xiàn)金全資并購餓了么為例，分析并購雙方基本狀況、并購動因和并購過程，探究雙方在此次并購中所面臨的財務(wù)風(fēng)險及產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，總結(jié)了并購后的整合工作是并購雙方要面臨的主要問題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要獲得領(lǐng)頭羊的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢必須選擇并購的形式。以促進我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)長期有序的發(fā)展壯大。

[關(guān)鍵詞] 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè);阿里巴巴;并購;餓了么

[中圖分類號] F275;F724.6[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）08-0078-02

在2016年的云棲大會上，“新零售”這一概念第一次出現(xiàn)在大眾的視野里，馬云表示新零售版圖是阿里巴巴接下來規(guī)劃的又一布局。馬云的新零售究竟是如何規(guī)劃的呢？在會中馬云講到新零售板圖就是將線上業(yè)務(wù)和線下物流有機聯(lián)系起來，各線下商店在收到用戶的購買請求后立即派出配送員在0.5到2小時以內(nèi)打包訂單貨物，實現(xiàn)訂單派送，進而建設(shè)一個3公里以內(nèi)的理想生活圈。在實現(xiàn)新零售的過程中，怎樣在本地生活服務(wù)領(lǐng)域進行新的擴展并占據(jù)市場份額成為阿里巴巴當(dāng)下最需要解決的問題。

一、并購情況簡介

（一）并購雙方基本情況

并購方：阿里巴巴集團控股有限公司由馬云領(lǐng)導(dǎo)的團隊創(chuàng)立，該公司成立于1999年，是一家B2B互聯(lián)網(wǎng)交易市場平臺，現(xiàn)已成為中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司和全球第二大網(wǎng)絡(luò)公司。它于2014年9月19日在紐約證券交易所正式上市。阿里巴巴通過多年的擴張和并購，旗下已經(jīng)涉足多個品牌、多個領(lǐng)域，例如淘寶網(wǎng)、螞蟻金服的支付寶、口碑網(wǎng)等。

被并購方：“餓了么”網(wǎng)站于2009年4月推出，是中國較早建立的線上外賣訂購平臺，它不僅將線下餐飲品牌和在線網(wǎng)絡(luò)平臺有機結(jié)合在一起，還構(gòu)建了完善的外賣業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)和外包配送體系。在全國范圍內(nèi)，餓了么已經(jīng)吸引了近2.6億用戶，超過200萬家企業(yè)和超過300萬名騎手。根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，截止2017年年底，餓了么加百度外賣的市場份額總共為55.3%，超過美團外賣的41.3%位居行業(yè)第一。

（二）并購動因

對于阿里巴巴來說，在一次接一次地錯過當(dāng)?shù)厣罘?wù)和在線旅游服務(wù)之后，阿里巴巴試圖恢復(fù)為消費者提供消費指南的口碑網(wǎng)，但相比之下口碑網(wǎng)的市場占有率遠遠不如專注于提供本地生活服務(wù)的新美大。如果僅僅利用口碑和新美大爭奪本地生活服務(wù)份額，阿里可能在較短期間里很難快速減少差距并趕超新美大。因此，購買一個像餓了么這樣已經(jīng)發(fā)展成熟并且口碑較好的、擁有300萬名蜂鳥配送員的外賣提供商成為此時阿里最好的選擇。

對于餓了么來說，只是簡單地在平臺提交訂單訂購美食，雖然它有相對固定的客戶來源，但反觀美團不僅攜手大眾點評加強本地服務(wù)勢力，而且有騰訊作為其強大的資金保障后盾，相比之下餓了么會受到一定程度的打擊并出現(xiàn)變?nèi)醯内厔荨拈L遠來看，利潤不可能增長更多，再加上紅包的使用、滿減、第二次免費補貼等吸引顧客的手段，導(dǎo)致餓了么在“燒錢企業(yè)大佬排名”中位居互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第二名。被阿里收購后，他可以得到充足的財務(wù)和后臺支持，同時可以維持自主經(jīng)營，為餓了么以后的發(fā)展提供長久的保護。

（三）并購過程

早在2016年3月虎嗅就曾預(yù)測，阿里投資餓了么并將其接入支付寶平臺就是阿里將餓了么收入囊中的預(yù)兆。2016年8月，阿里巴巴和螞蟻金服一共向餓了么投資12.5億美元。2017年4月，阿里巴巴入股4億美元，又一次增加其在餓了么的持股比例。2017年8月這天餓了么正式與百度外賣簽訂收購協(xié)議，評估價值界定在60億美元至65億美元之間。2018年4月2日，阿里巴巴成功以95億美元的現(xiàn)金形式實現(xiàn)對餓了么的并購行為，此次并購行為至少揭示了兩個信號：第一，因為餓了么已經(jīng)經(jīng)歷了多輪融資，投資者包括騰訊、百度、滴滴、大眾點評，全資現(xiàn)金方式可以同時淘汰所有“競爭對手”;第二，阿里巴巴希望盡快完成整合，以便餓了么盡快發(fā)揮作用。

二、財務(wù)風(fēng)險及協(xié)同效應(yīng)分析

（一）財務(wù)風(fēng)險分析

1.支付方式風(fēng)險

對于阿里來說，這項投資的目的是尋求業(yè)務(wù)協(xié)同和控制，這種現(xiàn)金付款方式不是最優(yōu)選擇;同時，與股權(quán)籌資和債券籌資相比，現(xiàn)金支付可以防止股權(quán)的過度分散并在一定程度上避免杠桿過度造成的金融風(fēng)險，但高額度的現(xiàn)金支付可能導(dǎo)致資金鏈斷裂。截至2017年底，阿里年度報告披露的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物總額為2121.96億元人民幣，相當(dāng)于335.55億美元，95億美元約占28.35%。雖然本次對價對于阿里來說只是一小部分，但也需要把并入餓了么之后其未來的發(fā)展?fàn)顩r及前景考慮在內(nèi)，例如餓了么后續(xù)還需要在平臺上發(fā)補貼以吸引用戶下單，例如額度優(yōu)惠券、紅包等，這也將相應(yīng)增加阿里收購后的財務(wù)風(fēng)險。

2.并購整合風(fēng)險

總體來說，企業(yè)并購后整合的效果與企業(yè)并購最終是否成功是直接掛鉤的。為了達成餓了么與口碑網(wǎng)的充分融合，雙方在既能充分施展各自價值的同時產(chǎn)生更多的效果，這次并購應(yīng)該從整體戰(zhàn)略出發(fā)努力達成雙方的高度統(tǒng)一和協(xié)作進步。此外，阿里巴巴對餓了么的并購定會促使雙方員工之間直接無縫交接工作，雙方團隊文化理念之間的融合矛盾就會逐漸暴露出來;隨后餓了么的管理領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)生變化，文化觀念的不同也會造成后續(xù)戰(zhàn)略布局方面的受限，這是此次整合事務(wù)中最棘手的問題。

（二）協(xié)同效應(yīng)分析

此次并購在較短的時間里可能不會給阿里帶來比較顯著的利潤提高，然而隨著餓了么未來的成長，將給并購方帶來的長遠利潤是不可估量的。

1.并購對餓了么的協(xié)同效應(yīng)

消費者在螞蟻金服的支付寶APP里可以快速找到并鍵入口碑和餓了么，雖然可能會降低餓了么APP的下載量和應(yīng)用量，但是支付寶的直接鍵入給餓了么提供了巨大的便利并加大了餓了么的訂餐數(shù)量，所以將餓了么和口碑放入支付寶APP里不僅沒有限制餓了么的后續(xù)成長，反而增加了餓了么的應(yīng)用量和在線訂單數(shù)量。

2.并購對阿里巴巴的協(xié)同效應(yīng)

絕大多數(shù)用戶在餓了么平臺提交外賣訂單時會傾向于以線上付款的方式購買餐食，而阿里旗下的支付寶是餓了么外賣平臺中唯一支持或者首選的支付方式，那么相對應(yīng)的，支付寶也會慢慢超過其他在線付款平臺占據(jù)較大的市場份額。此外，中國大大小小的零售商場中，尤其是生鮮、水果、鮮花等的收益空間很大，在阿里的新零售板塊中沒有同城市近距離配送這一板塊。恰巧餓了么正是這方面的佼佼者，可以充分彌補阿里線下派送騎手的不足。

三、思考與啟示

（一）關(guān)注并購后的整合工作

盡管阿里巴巴在收購?fù)牮I了么之后加強了其本身在線下零售板塊的力量，但如果餓了么和新零售之間的聯(lián)系協(xié)作不能充分達成，那么這次并購就不能增強阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的核心競爭力，阿里的高額投資也將如潑出去的水。雖然阿里增加餓了么線下外賣零售板塊之后達成了其經(jīng)營的多元化，但只顧盲目擴張的話也將導(dǎo)致阿里喪失核心競爭力。并購?fù)瓿芍蟀⒗镳I了么的強強聯(lián)合能否打倒新美大并成為本地生活服務(wù)的領(lǐng)頭羊也是并購雙方要面臨并亟待解決的問題。

（二）通過并購以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

阿里看著好像非常厲害，但他們?nèi)耘f需要采用合并、收購和入股來改善其商業(yè)模式的一些缺點，以便獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，擴大與同行業(yè)中其他對手的差距，這也或許是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)頭羊保持其主導(dǎo)地位的一種方式。這也體現(xiàn)了眼下我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在的實際現(xiàn)象：在中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，由于缺乏資金、缺乏技術(shù)等問題的存在，他們無法與巨頭競爭，最后只能委身于另一家更大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以構(gòu)成互補組合。

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[責(zé)任編輯：史樸]