淺析如何發揮企業薪酬分配的激勵作用

摘要：近年來，國際國內市場環境愈趨復雜，經濟下行壓力持續加大，企業面臨著經營壓力、市場壓力和穩定壓力的三重考驗。企業要想尋求長遠持續穩定的發展，獲取強有力的競爭優勢，必須有一支高素質的員工隊伍。而對于微軟、通用、蘋果等這樣一些世界級的大公司來說，正是他們雇員的知識、獻身精神、技能以及所接受的培訓，在為他們提供競爭優勢。也可以說，正是企業的人力資源管理工作在為企業培養競爭優勢。

關鍵詞：企業：薪酬分配：激勵

在將市場經濟作為中心的經濟體制之中，員工屬于企業在發展方面的基本單位，不管立足于企業生存抑或是發展方面來看，約束員工行為、提升滿意度以及有效激勵，已經屬于現代企業在人力資源管理方面的重點。對此，需采取激勵與培訓等相關方式，對人力資源進行全面的開發和運用，確保員工個人價值能夠得到展現，進而推動企業的良好發展。

一、在人工成本與企業效益相匹配的前提下，保持有競爭力的薪資水平

在市場經濟背景下，薪酬的本質指的是人力資源體現出來的市場價值，所有企業的薪酬水平，均無法脫離市場而孤立存在。同一地域、同一行業，其薪酬水平的高低直接影響著企業對人才的吸納和保留能力。

通常情況下，員工希望自己的薪資越高越好，企業則與之相反。但市場屬于決定薪資水平的主要因素，并且企業在對跟隨型以及領先型薪酬戰略予以選擇的過程中，也需結合市場薪酬水平。若薪酬過高會導致人工成本上升，過低則難以招到優秀人才，并會使得員工離職率上升。所以說，薪酬水平的確定要結合當地收入水平、同行業薪資水平以及企業自身經濟效益狀況來權衡，對于一個處于成長期或成熟期的企業，薪資水平達到市場人力成本價格的75分位以上，在一定程度上則可以緩解員工增資預期與企業效益增速放緩和工資總額調控之間的矛盾。

而從激勵的角度上，我們不可以將薪酬單一地歸結為純粹的經濟性報酬，薪酬的總額應包括兩部分：一是工資性收入，二是福利性收入。毋庸置疑，在消費水平不斷提高、生活成本壓力不斷加大的現實中，工資性收入已成為員工直觀判斷所就職的公司及所從事的職業好壞的首要因素，不僅意味著收入的多少，也意味著崗位在公司的重要性以及個人價值的直觀體現。但企業在面臨內外部經濟增速放緩的環境下，工資總額大幅增長必然是不現實的，適當提高和創新福利性收入，并強化員工對整體薪酬概念的認知度和認同感，已成為提高員工滿意度和歸屬感的有力手段。目前，企業常見的福利項目主要包含下列項目：

法定福利：五險一金、法定休假等;

補充福利：企業根據自身的特點與員工的需求，為全部或部分員工提供的各類福利措施。見表1：

二、合理設置薪資結構比例，構建多通道晉升路徑

薪酬結構，即薪酬的構成。薪酬結構主要分為固定工資和浮動工資。固定工資主要包括工齡工資、崗位工資、津補貼等項目，浮動工資主要包括績效獎金、年終獎等項目。

固定工資更多的是傾向于長期激勵，浮動工資則更多的是傾向于短期激勵。合理設置固定工資和浮動工資的比例，一定程度上可以強化薪酬的激勵性。對普通員工而言，固定與浮動比例保持在4：6較為合適，可以兼顧員工的穩定性和激勵性。對中層以上管理人員，固定與浮動比例保持在3：7較為合適，這樣可以更好地激發他們的主觀能動性。

合理的薪酬結構，如果缺乏有效的晉升機制，很難發揮強有力的激勵作用。在傳統的垂直分布的薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，只有爬上去，才可以獲取更高的薪酬待遇。而企業并沒有數量足夠的職位供員工“往上爬”，因此搭建合理的晉升通道則可以滿足各類人群的晉升期望。它不鼓勵員工拼命地擠向垂直晉升的獨木橋，相反，員工可以在專業技術通道更好地發揮其專業水平。一位出色的技術人員可能比剛上任的部門經理的價值更高：一位技術非常熟練的操作工人對企業的貢獻并不亞于一個車間主任。合理的晉升通道可以引導員工在自己擅長的專業領域去做精做強，而不是一味地追求行政級別。晉升通道見表2：

打通了員工縱向和橫向的晉升路徑后，則要針對每個通道設置合理的薪酬級別及帶寬，使得員工不僅在崗位發生晉升時得到工資晉升，而且在同一個職位，在相同級別內部，由于個人能力增強或業績提高，實現工資方面的提升。

三、構建合理的薪酬調整機制，強化薪酬激勵的即時性

就薪酬調整機制而言，其屬于聯系員工和企業的橋梁。薪酬吊裝機制主要涉及宏觀調整與微觀調整。其中宏觀調整面向全員，企業可在分析外部環境因素、行業狀況以及內部生產經營要素的前提下進行調整，包括薪酬水平的調整、薪酬結構的調整以及薪酬發放方式的調整。當然，企業薪酬調整幅度的高低取決于企業對年度經濟效益的增長預期以及企業當年的支付能力。而就微觀調整而言，屬于企業結合員工個體表現，肯定與認可其在工作中的表現，進而在運用薪酬激勵的基礎上，使員工體會到和企業的共同成長。企業效益決定職工總體收入水平，崗位價值和個人績效決定員工個體的收入水平。企業應根據經營和效益狀況，合理確定職工總體收入水平，并根據崗位價值和個人績效，參考勞動力市場價格，合理確定各類崗位和職位之間的收入關系。

薪酬之中固定部分的作用在于留人，浮動部分則屬于激勵員工，適時地進行激勵也屬于薪酬激勵的一種方式。適時激勵是針對員工當期表現突出的業績給予的肯定。對于目標任務明確，短期見效的工作，激勵的頻率應當高。反之，則相反。華為所奉行的“獲取分享制”的薪酬理念就很好地體現了適時激勵的特點，員工在某一個工作階段或某一個項目完成時為企業帶來卓越績效，企業就應當給予即時的獎勵，以促使其保持或者強化產生卓越績效所必需的情感、驅動力和感知。企業可根據工資總額預算情況，決定適時獎勵預算的多少和管控的形式。同時，需區別適時激勵以及績效考核，在績效獎金之中進行體現的，應避免運用適時激勵。

四、秉承“對內具有公平性、對外具有競爭力”的原則

薪酬的內部公平性，是薪酬管理的重要原則。不論是在國企、民企還是外企，不少員工存在著“不患寡而患不公”的思想。對此，薪酬激勵需要秉承公平、公正與公開的基本原則，不同部門或相同部門之中的不同專業，在薪酬水平方面需要體現出崗位責任以及能力強弱。同時通過員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有據可依，避免干好干壞一個樣的消極局面，讓員工所獲得的報酬與貢獻成正比，使員工在爭取薪酬晉升以及工作績效時，感受到發揮自我價值的成就感，如此一來便能夠有效地調動員工對于工作的熱情。

隨著各崗位技術、知識復雜程度的提高，薪酬管理中的能力因素越來越被重視，“同崗未必同酬”的薪酬理念也逐漸被接受。企業對員工薪酬予以定位的過程中，不只是需要結合市場以及崗位價值等相關因素，還應考慮員工經驗、學歷以及能力等，立足于此對員工薪酬水平予以二次定位。

處在相同崗位之中的員工，創造出來的附加價值必然會存在著一定的差異。

同時，薪酬管理在服務于企業戰略安排的時候，讓一個能力中等和一個能力較強的員工從事同一個崗位，從崗位價值上以及在本崗位上創造的附加價值來說，他們應得到相同的報酬。但考慮到企業和個人的長遠發展，企業用一個能力強的員工，卻用對能力中等的員工的薪酬支付給能力強的人，無疑難以留住優秀人才。

薪酬的外部公平性，也屬于薪酬分配需要掌握住的基本原則之一。就外部競爭而言，表現在薪資在當地存在著競爭力以及薪資在相同行業之中存在競爭力。前者對應普通員工，后者則為技術與管理骨干。若薪資水平在當其擁有較好的競爭力，那么就能夠招到適合的普通員工，同時離職率低。若薪資在相同行業中擁有競爭力，則可招到技術與管理骨干，其他企業無法輕易地挖墻腳。

企業需要在支付能力內，適當地增強薪酬所具備的競爭力，進而讓薪酬管理能夠實現良性循環。并且，也只有具備競爭力的薪酬，才可以招到優秀人才，為企業創造出更多的效益，企業就能具備良好的支付能力，從而形成薪酬管理的良性循環。同時，在內部收入分配中，要逐步強化薪酬績效聯動的原則，將工資增量傾向于業績貢獻更大的部門和員工，強化對關鍵績效部門和員工的激勵，努力實現貢獻率與回報率的正向關系。

五、結語

隨著市場競爭日趨激烈，企業最重要的資產就是人，企業應當做的最明智的事情，就是創造一種能留住最優秀人才的環境。薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。企業只有正確把握好薪酬激勵的目的、對象、方法，不斷提高管理者的政策制定和管理水平，以激勵效果為核心，全流程地做好管控，才有可能將薪酬激勵這把“雙刃劍”變成提升企業績效得心應手的武器。

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作者簡介：

高曉平，中車青島四方車輛研究所有限公司，山東青島。