創業者選賽道的兩種方式

張勇

實際問題的解決是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領導者的決心和遠見。

創業者想做平臺比較困難，我們要考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價值。這是定義一個新業務時關鍵要考慮的問題。定義得越具體，業務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。做平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

討論商業設計，考慮三個方面，才能真正為企業選好賽道：首先，必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。這是最關鍵的問題。企業一旦入了行，定了賽道，開足馬力往前走之后，就很難換賽道。至少在一個周期里邊，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環保的就做環保，慢慢它就有演化的可能性。但首先要明確主業，主業的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問題，背后就有多少市場潛力。

其次，討論客戶是誰的時候，企業既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是什么，以及對客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。馬云那句名言講過多次：痛點越大，機會越大。商業設計里找賽道，要對痛點進行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什么核心價值。我們還要思考這些痛點是不是有普遍性，有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業設計的關鍵之關鍵。

最后，除了要看我和我的團隊能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術變革，或者用商業變革，或者兩者結合——還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點，如果有同樣的人在解決，或者人家已經解決了一部分，甚至解決得很好了，再去做這件事情意義不大。說白了，是不是有足夠的市場優勢。哪怕你的商業規劃、業務策略的PPT發得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優勢。

在我看來，選賽道通常有兩種方式：一種是垂直整合，上下游產業鏈打通。做了一點，然后做上游和供應鏈做到生產資料，下游做到市場終端;另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關鍵節點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業的命運。比如阿里把員工派去東南亞，這典型是全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國員工到東南亞去，他的個體命運就被改變了，他的生活方式、小孩讀書，甚至個人發展都改變了。這樣的決定團隊是沒法做的。

所謂“落子無悔”，一定是作為負責人的首要責任，“此時此刻，非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號位責無旁貸。過程之中，要在動態中保持戰略定力。市場是動態的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什么動作，發生什么變化，這些變化也一定會影響到我們自己的判斷，影響我們對賽道的選擇，影響我們的商業設計。

可能性格使然在阿里內部我強調比較多的就是防止焦慮，保持戰略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規模也好，所有這些問題其實不是靜態，而是一個動態變化、不斷演進的過程。這個過程當中，整個世界也在動態演變，每天都在發生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場因素的干擾或影響？怎么能夠真正找到屬于你的獨特的東西？特別重要的是戰略定力。

實際問題的解決是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領導者的決心和遠見。當然這里邊有沒有孤注一擲的成分？一定有。我的經歷和體會告訴我，作一個大的決定有一些理性成分，但離不開最后決定企業命運的那個選擇，也只有企業領軍者才能作出這樣的決定。這又是一個“落子無悔”，你作的決定就決定了企業的命運。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）