中石化集團公司財務共享模式下財務與資產管理轉型策略分析

袁琳

摘 要：隨著國內外社會經濟形式的變化以及集團公司規模化發展，傳統的財務管理模式已經不能適應其發展。現階段集團企業財務管理工作一大創新就是建立財務共享模式。財務共享模式不同于傳統的財務管理模式，雖然能夠優化會計做賬、款項支付以及報表等工作管理，但也給集團財務和資產管理帶來了不小的挑戰。主要體現在共享服務的信息系統穩定性需要提高，業務流程設計待優化、各企業核算細節差異大，人為差錯影響核算準確性以及人力資源結構待優化。面對這些挑戰，如何有效實現集團企業的財務與資產管理工作轉型成為集團部門以及社會廣泛關注的問題。本文以中石化集團公司財務共享模式為例，對實現財務管理和資產管理模式轉型的必要性以及策略進行探討分析。

關鍵詞：中國石化集團;財務共享模式;資產管理;財務管理;轉型

我國國內的成品油市場由于受國際油價大幅下滑以及我國對成品油的定價機制的影響，造成在國內市場上出現了對石油需求的增量不足，石油資源嚴重不過剩以及競爭越來越激烈的格局，這就是現在國內成品油市場面臨的新常態。我國的成品油市場由過去的賣方市場已經轉變為買方市場，成品油市場新常態下市場競爭給中石化集團公司帶來的經營風險。再加上我國經濟飛速發展的同時對現代化企業管理制度要求的越來越完善，更多的公司呈現集團化的趨勢，中石化集團也不例外。中石化集團子公司、分公司眾多，股權錯綜復雜，在這種復雜的環境下，傳統的財務管理體制是失靈的。因為在傳統的財務管理模式下，每個公司在每個崗位都需要財務人員，但是工作的內容確實簡單重復的，再加上各個子公司或者分公司的財務管理模式又不盡相同，在耗費大量人力和物力的同時，中石化集團公司工作效率并沒有提升，面臨的外部風險也沒有規避。因此，傳統的財務管理模式已經不適合中石化集團公司的發展，財務的轉型迫在眉睫。

目前，在我國財務共享是企業財務管理創新出的一種新模式。我國的一些集團公司已經建立集團財務共享中心，這些共享中心統一對子公司的會計做賬、款項支付以及報表等標準化工作進行管理。子公司只保留預算管理、成本控制、投融資管理、業務支持等管理會計方面的業務。這種財務共享中心不僅實現了財務管理的轉型，而且也降低了財務管理的成本。在強化財務作為支持功能的同時，提高了會計的質量和效率，為集團公司的發展賦予了新的機會。那些最早實施財務共享的中國企業已經從中受益。因為集團的財務要想從業務財務轉型為管理財務，最好的方法就是建立財務共享服務中心。這樣不僅可以提升集團財務的業務反應能力、風險防控能力、決策支持能力和價值創造能力，而且也可以提升集團公司財務精細化管理水平，也能為集團公司發展提供更有利的戰略支持。

為了更積極地應對中石化集團公司面臨的經營風險和財務管理水平較低的現狀，中石化從2014年開始實施財務共享服務。這也是中石化在大數據背景下，利用信息技術，對企業組織架構進行調整和對流程進行管理的體現。可以從一定程度上解決其在走多元化、國際化以及規模化的道路上存在的各種財務問題，也能同時滿足集團公司對降本增效和加強集團管控能力的需求。所以中石化集團公司實現財務和資產管理轉型是必須的，但是財務共享中心的構建也給集團公司帶來財務和資產管理上的挑戰，那么如何應對這些挑戰就成為推動中石化集團發展的關鍵所在。

一、中石化集團企業實現財務和資產管理轉型的必要性

（一）有利于集團公司提高財務管理系統的準確性和穩定性

財務共享模式的運營對中石化集團發展來講是一次比較徹底的改革，這也可以推進中石化集團在經濟發展過程中實現科學化和規范化。建立共享模式不僅可以實現財務管理模式的轉換，而且可以實現現階段財務管理的工作模式與財務共享的有效銜接，這樣至少統一模式，減少因模式差異給集團公司帶來的工作交接和財務核算等方面的困難。轉型以后的財務共享中心可以更加專業性，更加針對性地對集團公司在公司預算、財務分析與集團管控等方面提出有效的意見和建議。這樣也更能發揮財務管理的決策作用。尤其重要的是，通過集團公司推進現階段財務和資產管理的轉型，更有利于其推進一體化的決策過程，不僅提高財務共享模式的建設效率，而且共享財務系統在穩定性和準確性等方面做出明顯的改進，為集團公司的發展提供更充足的保障。

（二）有利于對集團的人力資源結構進行優化，提高財務管理工作質量

目前，在對財務管理模式轉換的同時，可以對集團內部的財務人員進行整合，可以將傳統模式下的財務管理經驗比較豐富的員工抽調出來，和現在財務共享模式下的工作人員進行整合，可以在借助現代化的信息技術手段的基礎上保證財務管理基本的管理模式，這樣有效地提高集團公司的工作效率，并且縮短了集團公司轉型的時間。再加上人力資源結構上的優化，可以能夠解決集團公司在轉型過程中出現的人員冗余，工作流程繁瑣等問題，有效地保證和提高企業內部財務管理及會計工作的質量和效率。

（三）有利于提高資產管理運行模式的效率

在傳統的公司資產管理模式下，資產管理主要可表現為公司資產的購、管、用等工作程序。但是隨著經濟的而不斷發展，企業面臨不同的經濟環境，舊有的工作觀念和工作手段是不能滿足現階段經濟發展形勢的新需求的。如果資產管理工作在這些環節上出現漏洞，那么就會導致集團公司的安全性大大降低，會影響公司財務的正常運營。為了提高集團公司資產管理效率，通過共同建立財務共享中心模式，對這套共享系統保持及時的更新和優化，就能夠保持公司資產管理這種工作模式的最優工作狀態。實現集團公司在智能信息管理下的共建、共享、共購、共管等目標，這樣就可以提高資產管理工作模式的運行水平和效率。

二、財務共享模式下中石化集團財務和資產管理面臨的挑戰

（一）共享服務的信息系統穩定性需要提高，業務流程設計待優化

財務共享作為新系統上線以后不可避免地存在問題。集團財務人員和共享中心的工作人員在進行具體業務的操作中都遇到很多的問題。財務人員由于不懂軟件的操作，對軟件公司的依賴程度很大，同時軟件公司的人由于對企業的具體業務不清楚，對系統中存在的問題也是靠公司內部人員的轉述，導致解決問題的時候不系統，也不夠清晰。所以軟件公司的人就在不斷地修補系統的漏洞。這樣就大大降低了共享服務的信息系統穩定性。

中石化目前的財務系統由原來單一的ERP系統變成一個復雜的財務系統。主要包括轉變為包含ERP的財務共享運營系統（FSO）、財務共享服務自助系統（FSS）和費用報銷管理系統（ERS）。這樣的流程設計會從一定程度上對核算過程的一種復雜化，共享服務效率就會受到影響。因為原本一些業務在ERP系統中能獨立完成，但是為了不同系統之間的銜接需要，就不得不經過多部門的合作，多個系統的處理才能完成。同時對每一位的工作人員的專業度、謹慎地以及責任心要求都是非常高的。每一個部門的工作人員都需要對自己經手的業務，按照規定好的業務流程步驟進行嚴格執行，但是這樣做雖然保證了財務數據的真實性和嚴謹性，但是卻損失了財務工作的工作效率。由于大量的企業業務還處于傳統核算向財務共享轉型的適應過程中，有些企業的財務人員沒有經過系統的財務會計學習或者長時間沒有接觸過財務業務，遞交的單據出現各種各樣的問題，當財務共享中心的工作人員發現這些后在系統里拒絕此業務，等企業重新提交以后再重新申請，重復以上的經濟流程，這種冗長的經濟流程會降低財務共享中心的工作效率。

例如在上線的單位來看，由于其隸屬的單位行業有很大的不同，那么會計核算的方法就會存在很大的差異。具體表現在對費用的分攤計提，有的企業是將這部分費用計入管理費用，有的企業時計入長期待攤費用;對于增值稅的進項稅額處理等業務核算方式是不一樣，有的企業對增值稅的進項稅額既不做轉出，不進行抵扣。對于費用的業務處理各單位的差異性就更大了，即使經濟業務內容一樣，由于各單位在核算科目存在大的差異，處理結果就不同。

由于各單位的具體業務情況也不盡相同，企業內部以及企業與企業之間存在大量的個性化需求，這些個性化的需求使業務的處理變得復雜，增加了共享中心工作人員的工作量，要求共享中心的財務工作人員根據其自己的業務水平來進行入賬。大量的輔助核算也會導致其經常加班，這樣會嚴重影響工作人員的積極性。

（二）不同企業的核算細節差異大，人為差錯影響核算準確性

中石化集團的分公司和子公司構成比較復雜。有的是集團公司自己設立的，有的是通過企業合并形成的，各分公司和子公司在服務細節上也有各種不同的規定。有的企業針對業務方面的資料要求共享中心重新審計，但是有的企業卻不需要。具體到一些細微的企業與企業之間的差異就更多了，光單據上摘要欄的填寫方法都有十幾種要求。這些細微的差異對于單體企業就會構成差異，但是對于這些企業的差異匯集到共享中心以后對其會造成很大的負擔。如果每種差異都需要特別處理的話，那么必然會阻礙共享中心提高效率的。

由于共享中心還保留一些財務工作人員，那么工作人員的專業素養、責任心以及工作的滿意度會直接影響會計核算的準確度的。所以只要有人的地方就會有差錯，這是不可避免的。所以在構建共享中心時，人的因素是重要的部分之一。財務共享系統硬件上的缺陷很多都是由于人的不穩定導致的。

（三）人力資源結構的變化會影響集團公司的資產管理效率

在集團公司實施財務共享模式以后，雖然原來的會計核算轉移到共享之中，但是財務部門的角色已經發生了很大的變化。建立財務共享中心以后企業在機構設置以及人員安排上都會有所調整。很多的財務人員對共享中心時陌生的甚至是抵觸的。甚至對共享中心的業務處理能力表示懷疑。因為在財務共享的前期需要軟件公司和部分財務人員進行打磨，面對這些內容財務人員還沒有做好心里的準備，也沒有建立共享的理念，加上對公司具體資產梳理的時候可能還存在遺漏損失等問題，這就會直接影響資產管理的進行以及管理效率的。

三、中石化集團企業實現財務和資產管理轉型的具體策略分析

（一）完善財務共享服務中心建設，保持系統的性能提高并且穩定

首先，企業的領導和管理層一定要重視對財務管理工作轉型的力度，尤其是在資源的分配以及資金的支持力度上;其次，一定要完善原有的ERP系統，使財務共享模式服務中心與相關配套設施的建設步調一致，保證企業資金進行集中管理。加大對會計核算信息系統的投入力度，從而保證系統的標準化和規范化運作;最后，要在提高信息系統的維護頻次和更新的持續性，在系統的信息化和智能化方面做出較大的完善。主要是要加大財務管理中的風控職能，從而穩定系統對風險的預測和分析應對能力。因此，只有在財務共享系統的初期就提出系統運行后的很多要求，才能保證企業在財務實現轉型后的高效率運轉。

（二）加強專業財管人員的引進與培養，應對系統對人才的需求

對企業集團來講，無論從公司領導還是管理層視角來看，要時刻保持對人力資源的重視是做好財務管理工作的前提。要多培養或者引進一些具備財務工作管理理念或者有豐富財務共享工作經驗的人才，提高中石化集團財務轉型期的活力。同時要從集團公司自身角度出發，要加大對原來就存在的財務管理隊伍培養，例如通過網絡課程、外出交流培訓以及專家授課的方式來對原有財會人員的業務綜合能力進行再培訓或再提高，目的是讓其能力和素質符合財務共享模式的要求。因此，要創新人才管理的模式，探討和制定出集團公司合理、科學的獎懲制度，提高員工積極性的同時提高其在財務風險預測以及企業財務核算工作上的業務能力。

（三）提升資產管理統籌應用，并不斷優化管理結構

不斷地提升資產的管理能力來優化管理結構水平，是進行資產管理轉型工作中的一個很重要的措施。我國市場經濟體制發展的日漸成，使我國的公司必須以商業化和市場化作為工業轉型的基本方向。所以公司一定在傳統資產管理的基礎上不斷提升管理水平，使其實現在管、購、用環節上的銜接有效性。盡量搭建出綜合化的產品體系，從根本上優化集團公司的資產管理結果和程序，為推進集團公司企業內部自上而下的一體化轉型發展進程，為集團公司取得盈利的增長點。

針對大的集團型公司而言，推進財務共享中心是時代發展的必然選擇，也是現階段集團公司在信息話時代首要面對的事情。財務和資產管理的轉型工作質量直接決定企業集團未來的競爭力和綜合發展能力。因此，必須做好集團公司財務及資產管理轉型工作的研究力度，為實際工作的推進提供寶貴的工作經驗和理論基礎，使財務共享中心更好地發揮在經濟生活中的重要作用。

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