對企業全面預算管 理的現狀及完善措施的思考

原高燕

摘 要：全面預算管理有利于強化企業內部管理，推動企業快速發展。目前，國外現代企業大都實行了全面預算管理，而在國內，企業應用全面預算管理的時間還不長，在實際運行中還存在著許多問題，影響了現代企業的健康發展。鑒于此，本文將思考企業全面預算管理的現狀，并提出完善措施。

關鍵詞：企業 全面預算管理 現狀 完善措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（a）-106-02

在激烈的市場競爭中，企業實行全面預算管理，建立完善的內部預算控制體系，有助于提高企業管理水平，規范企業內部經濟行為，實現全過程、全方位、全員的預算控制。目前上海寶鋼集團、中石油、兵器裝備集團等央企都已經推行了全面預算管理，取得了明顯的積極作用，提高了企業管理效率[1]。但由于國內對于全面預算管理研究不足，企業認識不到位，缺乏實際操作經驗等原因，全面預算管理在推行中仍然存在著許多問題，有些企業的全面預算管理甚至流于形式。因此，必須根據國內企業實際情況研究如何實施全面預算管理。

1 全面預算管理

全面預算是企業為實現一定戰略目標，對未來一定時期內業務活動所制定的全面規劃的量化說明，是企業為執行發展戰略而采取的手段。全面預算是管理企業的主要措施，也是企業內部控制的核心環節。全面預算管理是一種系統方法，它通過分析企業內外部環境，對企業的生產經營進行科學預測，在此基礎上利用預算對企業內部各部門、各單位進行財務、實物、人力等資源進行分配、控制，以有效組織、協調企業的生產經營活動，完成企業設定的戰略經營目標。企業通過預算實時監控戰略目標的實施進度，從而有效控制開支，預測現金流量、利潤與資產負債。全面預算管理，反映的是企業在一個經營周期內全部財務計劃，它從業務預算與資本預算的角度出發，以實現企業的目標利潤為目的安排現金流量，繼而預測生產、成本、現金收支，編制預計損益表、現金流量表、資產負債表，反映企業未來的財務與經營狀況。1920年，美國通用汽車公司、通用電氣公司、杜邦公司率先推行全面預算管理，這種方法很快成為大型制造業企業與商業企業的標準內部管理控制程序[2]。

2 企業實施全面預算管理的必要性

2.1 有助于提高企業戰略管理能力

傳統財務預算只計算收入、成本、費用、盈利，而全面預算則把企業的戰略目標分解、細化為詳細的目標體系，并將它們一一量化到預算表格中，然后以預算表格中的數據值為標準，分月、分季度、分年度對企業經營管理實施全過程控制，因而大大提高了企業的成本控制能力，同時也增強了企業戰略管理能力。企業執行戰略管理的過程也就是實施全面預算管理的過程，企業通過對預算過程的監控推動戰略目標分步驟、分階段順利落實。實施全面預算管理，還有利于企業管理層抓住市場中的戰略機遇；實施全面預算管理，還可以為企業決策層進行戰略規劃提供客觀依據，從而增強企業戰略管理效率。

2.2 有助于深化預算管理體制

全面預算管理在時間上貫穿企業經營活動的全過程，在范圍上覆蓋CEO、財務人員及企業的全部員工，所以，它是企業全員參與、全過程、全方位的預算管理。為了保證全面預算管理的高效率，企業必須引入大量復合型管理人才，專責編制預算、執行預算、分析預算、考評預算；同時，企業還必須根據全面預算管理建立內部控制制度。由于預算具有約束性，所以編制預算屬于事前控制，預算執行屬于事中控制，預算分析與預算考評屬于事后控制。所以，企業為保障全面預算順利執行，必須嚴格規范預算事前控制、事中控制與事后控制的標準，從而全面深化、加強企業內部控制，助力企業實現利潤目標。

2.3 有助于增強企業內部管理水平

傳統的企業內部管理屬于粗放式管理與金字塔式垂直管理，在有些企業管理中還存在著任人唯親的現象，管理水平不高，內耗與浪費嚴重。隨著我國經濟進入新常態，市場競爭更趨激烈，企業必須提高內部管理水平，否則勢必為市場競爭所淘汰。——改革開放后出現的第一批民營企業及轉制企業早已紛紛倒下，有專家分析指出：它們大多倒在管理不善上[3]。實行全面預算管理，全方位管理控制企業的全部業務與經營活動，可以協調好企業戰略目標與短期目標間的關系，總體目標與各部門單獨目標間的矛盾，整合企業的全部資源并實行優化配置，同時明確每個部門的權力與責任，激發出每個部門的活力，從而增強企業內部管理水平。

3 企業全面預算管理現狀

3.1 認識不足

企業實施全面預算管理，財務部門必須搜集、掌握每個部門每項業務的全部信息，需要企業各部門全員參與。但當下，企業的內部部門對全面預算管理的重要性認識不足，他們將全面預算管理錯誤的理解為管手管腳，認為全面預算管理管理會影響本部門業務活動，會沖擊本部門的既得利益（許多業務部門有小金庫），因而對于全面預算管理缺乏積極性，不主動配合財務部門搜集信息，或實施信息封鎖，致使財務部門無法全面掌握企業真實的經營狀況，讓全面預算管理大打折扣[4]。此外，全面預算管理強調全員參與，但實際情況卻是許多企業員工缺乏財務技能與財務知識，因此仍舊依靠財務工作人員與企業管理層編制全面預算，大大降低了全面預算的民主性，挫傷了企業基層員工的參與熱情。

3.2 預算與企業戰略目標脫節

不謀萬世者不足以謀一時，全面預算管理不爭一月、一季、一年盈虧得失，全面預算管理追求的是企業能否實現戰略目標（諸如石油開發等企業項目，投資巨大，十年不盈利，盈利賺十年）。但當下許多企業雖然實施全面預算管理，卻缺乏戰略目標，仍舊著眼于企業短期（一兩年）是否盈利，這就無法發揮全面預算管理的積極作用，更不能讓企業各級員工分步驟、分階段執行企業戰略規劃。

3.3 重預算編制，輕預算執行

全面預算管理要求企業必須對自己的全部業務活動實施實時管控，但許多企業編制完全面預算后就將預算文本束之高閣（有的央企編制全面預算是為了應付上級檢查），不重視預算執行，不以全面預算為基礎對自己實行全方位全過程內部控制，這就讓全面預算管理失去了意義而流于形式。

3.4 信息化程度不高

全面預算管理要求全面、準確、及時地傳遞、處理、反饋企業內部信息，但許多企業內部信息化建設不到位，依舊依靠Excel、Offi ce軟件搜集、傳遞、匯總內部各部門的數據，效率不高，缺乏精確性，且難以進行數據分析，更不能進行動態反饋。

4 完善企業全面預算管理的措施

（1）提高對全面預算管理的認識。企業必須尊重自己的每一個業務部門與每一個員工，讓大家認識到自己的切身利益或本部門利益與企業的生存、發展息息相關，向全員介紹發達國家企業（如微軟、谷歌）實行全面預算管理的成功案例，讓大家意識到實施全面預算管理不是管手管腳，而是有利于企業發展與員工發展的雙贏舉措。從而調動起各個部門與每位員工的積極性，讓他們參與到全面預算管理中來。

（2）預算必須結合企業戰略目標。企業實施全面預算管理，必須對自己的未來負責，對全員的未來負責，必須著眼于大局，加強科學預測，制定有行的戰略目標，根據戰略目標對自己實行內部控制，根據戰略目標組織員工分步驟、分階段執行企業戰略規劃。

（3）強化預算執行。全面預算編制完成后不能讓預算文本睡大覺，必須根據預算對企業的全部業務活動實施全過程全方位實時內部管控，發揮全面預算管理應有的作用。決策層、管理層必須以身作則，帶頭執行預算，主動接受全員監督。同時，企業必須建立完善的內控制度，還要根據企業實際經營情況對內部控制進行動態調整，保證預算的實行在可控的范圍之內。

（4）加強企業內部信息化建設。企業應當適應大數據時代要求，主動融合會計電算化與會計信息化，在企業內部建設信息平臺，打破企業內部信息封鎖，實現企業內部信息的共享，并在此基礎上實施對物流、資金流、信息流的有效實時管理。

5 結語

實施全面預算管理，有利于企業降低實際成本、實現戰略管理，提高企業競爭力。必須認真研究全面預算管理在實施中遇到的各種問題，促進企業預算管理工作從粗放式走向標準化、科學化，助力企業可持續發展。

參考文獻

[1] 葉陳剛，提玉琪.作業成本法下企業全面預算管理研究[J].國際商務財會，2015（9）.

[2] 劉桂霞.企業實行全面預算管理存在的問題及對策[J].中國商貿，2014（32）.

[3] 酈琦.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].財經界（學術版），2014（20）.

[4] 曹宏穎.企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國林業經濟，2014（3）.