基于新零售的大潤發(fā)渠道創(chuàng)新策略研究

李若楠 張艷

摘要：隨著新零售時代的到來，大數(shù)據(jù)、云計算不斷發(fā)展，實體零售企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。由于科技對于門店升級與供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)化、智能化的影響最大，所以實體零售企業(yè)在渠道發(fā)展方面需要進(jìn)行創(chuàng)新。本文針對大潤發(fā)在新零售下的渠道發(fā)展創(chuàng)新進(jìn)行分析、研究。首先介紹了新零售，分析了新零售對于實體零售企業(yè)渠道的影響。然后分析大潤發(fā)的渠道發(fā)展歷程，總結(jié)出大潤發(fā)在新零售到來之前的渠道特征。通過分析總結(jié)大潤發(fā)在新零售下的渠道創(chuàng)新策略，提出了大潤發(fā)目前存在的渠道發(fā)展問題，并提出相應(yīng)的解決方案，以期為其他傳統(tǒng)零售企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：新零售;大潤發(fā);渠道創(chuàng)新;線上線下融合

新零售時代己經(jīng)到來，線上線下的零售渠道關(guān)系也隨之發(fā)生改變，各大零售企業(yè)根據(jù)自身線下優(yōu)勢，常以線下為主進(jìn)行銷售，以線上業(yè)務(wù)進(jìn)行引流。大潤發(fā)也積極應(yīng)對時代發(fā)展，從多方面創(chuàng)新，尤其是大潤發(fā)在新零售下實施的渠道創(chuàng)新策略：開拓線上業(yè)務(wù)進(jìn)行引流、針對門店進(jìn)行智能化升級、對供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化管理等值得我們?nèi)ド钊胙芯俊?/p>

1、新零售概述

1.1新零售概述

2016年底，馬云站在時代的前沿提出新零售，一并提出純電商時代已經(jīng)過去，線上、線下、物流必須結(jié)合到一起，新零售時代將會到來。

傳統(tǒng)零售分為“人、貨、場”三個基本要素，而在科技與時代的推動下，新零售下這三個基本要素衍生出了新的零售形態(tài)。（1）以“人”為本，催生流量零售、精準(zhǔn)零售、社區(qū)零售。（2）以“貨”為本，催生C2F（柔性化定制）。（3）以“場”為本，催生智能化零售、全渠道零售。

1.2新零售對于實體零售企業(yè)渠道發(fā)展的影響

在商品采購方面，新零售下線上線下充分融合，實體零售企業(yè)線下優(yōu)勢不再突出，議價能力降低;在庫存管理方面，實體零售企業(yè)由于科技落后，以店為倉信息滯后，影響門店運營;在物流方面，線下企業(yè)走上線上，而實體零售企業(yè)缺乏物流配送隊伍，導(dǎo)致B2C物流成本增高，配送劣勢更為明顯。

2、新零售前大潤發(fā)的渠道發(fā)展?fàn)顩r

2.1大潤發(fā)簡述

大潤發(fā)成立于1996年的臺灣，1997年進(jìn)軍大陸。2017年底，阿里巴巴間接控股大潤發(fā)。截至2018年，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)擁有400多家綜合性大型超市。

新零售前，大潤發(fā)的渠道發(fā)展歷程主要分為五個階段：臺灣時期、仿萬客隆時期、仿家樂福時期、綜合時期、電子商務(wù)時期。總體來說，大潤發(fā)的渠道發(fā)展歷程為“先模仿，再超越”，采用了“先人駐二、三線城市，再包圍一線城市”的渠道發(fā)展策略。

2.2新零售前大潤發(fā)的渠道發(fā)展?fàn)顩r

新零售前大潤發(fā)的渠道發(fā)展?fàn)顩r可總結(jié)為以下五點：（1）擁有完善的采購系統(tǒng)，但物流配送環(huán)節(jié)薄弱。（2）擁有完善的供應(yīng)商管理體系。（3）擁有系統(tǒng)的會員管理制度。4）進(jìn)入電商行業(yè)較晚，線上業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。

3、新零售下大潤發(fā)的渠道創(chuàng)新策略分析

3.1線上業(yè)務(wù)創(chuàng)新

3.1.1線上引流

隨著時代的發(fā)展，網(wǎng)購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實體店銷售量。新零售下，大潤發(fā)借助阿里巴巴龐大的線上流量為自身進(jìn)行線下引流。阿里通過在手淘上舉辦活動，通過為大潤發(fā)引進(jìn)了一系列新興技術(shù)和新產(chǎn)品，如：天貓明星產(chǎn)品、快閃體驗區(qū)、智能母嬰室等，這些措施為大潤發(fā)線下門店引入了部分線上流量。

3.1.2開創(chuàng)零售新物種

大潤發(fā)結(jié)合自身門店優(yōu)勢和線下資源，針對門店消費者進(jìn)行線上業(yè)務(wù)創(chuàng)新。大潤發(fā)在2017年推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP：針對門店3公里范圍內(nèi)的用戶，線上下單、線下門店就近配送。優(yōu)鮮業(yè)務(wù)一方面能夠有效地吸引門店附近的線上消費者，另一方面線上下單、線下發(fā)貨的運營模式提高了線下門店的銷售額和效益。

3.1.3由B2C轉(zhuǎn)向B2B業(yè)務(wù)

在阿里收購大潤發(fā)后，結(jié)合自身和大潤發(fā)的優(yōu)劣勢，針對飛牛網(wǎng)進(jìn)行了新的轉(zhuǎn)型。阿里擁有完善、成熟的B2C平臺，而飛牛網(wǎng)的B2C業(yè)務(wù)持續(xù)虧損。而大潤發(fā)作為全國連鎖零售企業(yè)，擁有完善的門店采購配送系統(tǒng)和多個大型物流配送中心。依托大潤發(fā)的門店配優(yōu)勢，加上B2B市場還有很大的發(fā)展空間，因此飛牛網(wǎng)開展B2B業(yè)務(wù)比B2C業(yè)務(wù)更具有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.2線下業(yè)務(wù)創(chuàng)新

3.2.1渠道下沉

新零售下，一二線城市基本被電商、大型零售企業(yè)全覆蓋，大潤發(fā)進(jìn)行了渠道下沉，在線下的發(fā)展方向向三、四線城市以及偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)、農(nóng)村發(fā)展。在偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，由于購買力和人群分散問題，有時不宜建大賣場。而且大賣場的建立成本和時間都太長、發(fā)展較為緩慢，便利店具有規(guī)模小、開店要求小、便于復(fù)制等優(yōu)勢。因此，大潤發(fā)進(jìn)行渠道下沉主要以便利店的模式為主，2017年8月，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)開設(shè)便利店——飛牛便利店。依托于飛牛網(wǎng)e路發(fā)項目的B2B供貨系統(tǒng)基本構(gòu)建完成，飛牛便利以加盟為主。飛牛網(wǎng)協(xié)助加盟店進(jìn)行開店，由大潤發(fā)團(tuán)隊提供運營管理支持，為門店進(jìn)行全套的服務(wù)體系。

3.2.2門店數(shù)字化、智能化

新零售下科技不斷發(fā)展，門店的升級是各大零售企業(yè)應(yīng)對時代發(fā)展必然的趨勢。主要進(jìn)行了三項改革：大潤發(fā)針對門店會員進(jìn)行線上數(shù)字化營銷，自營了微信公眾號——大潤發(fā);大潤發(fā)接人阿里的“淘鮮達(dá)”;大潤發(fā)接入“淘寶到家”系統(tǒng)，實現(xiàn)門店智能化運營。這些智能化經(jīng)營管理既提高了門店的運營效率，又能夠增加消費者的購物興趣，提升購物體驗。

3.3供應(yīng)鏈升級

3.3.1創(chuàng)新商品結(jié)構(gòu)

大潤發(fā)與天貓簽訂了供應(yīng)鏈協(xié)議，由天貓供應(yīng)鏈通過大數(shù)據(jù)對商品選擇進(jìn)行優(yōu)化向大潤發(fā)門店供應(yīng)。大潤發(fā)通過阿里的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)資源和自身的實體零售經(jīng)營針對“飛牛便利店”進(jìn)行選址、篩選商品結(jié)構(gòu)，極大地優(yōu)化了開店的成本、效率。大潤發(fā)同時開創(chuàng)自有品牌，打造明星產(chǎn)品來吸引消費者。

3.3.2倉儲庫存去中心化

新零售下線上線下融合，大潤發(fā)優(yōu)鮮為門店附近3公里范圍內(nèi)的消費者送貨上門。以門店作為發(fā)貨點，店倉一體，大潤發(fā)的倉儲庫存主要是朝向“去中心化”方向發(fā)展。這種去中心化的倉儲體系使得每個門店都能作為倉庫，更加靠近消費者。大潤發(fā)將門店改造為店倉一體。用戶線上下單后，門店接收訂單并進(jìn)行打包配送，這樣可以更加貼近消費者，實現(xiàn)精準(zhǔn)化營銷。

3.3.3物流配送分鐘化、智能化

隨著科技進(jìn)步和配送同質(zhì)化，消費者對于物流配送的要求越來越高。為提高物流配送速度和效率，大潤發(fā)在部分門店內(nèi)試點升級架構(gòu)了自動傳輸帶系統(tǒng)。新零售下，店倉一體加上物流技術(shù)的升級，配送最快可達(dá)30分鐘。門店配置智能化系統(tǒng)，既提高了物流配送速度，又能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的分揀、自動化的配單和店內(nèi)運輸。

4、新零售下大潤發(fā)的渠道問題及優(yōu)化

4.1新零售下大潤發(fā)是渠道問題

4.1.1最后一公里配送問題

大潤發(fā)作為傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)，擁有完善的B2B物流配送體系，缺乏B2C物流配送體系。因此，大潤發(fā)采用的物流配送方式基本為與第三方合作。但是優(yōu)鮮業(yè)務(wù)的物流配送速度、服務(wù)要求較高，而國內(nèi)的物流配送公司的水平參差不齊，很難找到適合本企業(yè)的物流配送公司。

4.1.2渠道下沉業(yè)務(wù)單一

大潤發(fā)在進(jìn)行渠道下沉?xí)r，只采用了便利店這一種形式，經(jīng)營產(chǎn)品和下沉程度擁有很大的局限性。飛牛便利店采用的是加盟的形式，加盟條件過高、管理較為困難，大潤發(fā)目前的加盟條件不利于將渠道下沉到農(nóng)村以及偏遠(yuǎn)的城鎮(zhèn)，而且大潤發(fā)對于加盟店并沒有過多的管理權(quán)，不利于未來長期的發(fā)展。

4.1.3線上業(yè)務(wù)有待完善

大潤發(fā)作為傳統(tǒng)實體零售企業(yè)，缺乏網(wǎng)絡(luò)零售技術(shù)和線上經(jīng)營管理經(jīng)驗。優(yōu)鮮業(yè)務(wù)的線上線下融合度不夠，經(jīng)營過程常出現(xiàn)問題。為了推廣APP，大潤發(fā)在優(yōu)鮮APP做特價活動。多數(shù)情況下，活動選用的都是質(zhì)量較差的商品，引發(fā)消費者的不滿。飛牛網(wǎng)砍去B2C業(yè)務(wù)后與優(yōu)鮮進(jìn)行了合并升級，主要以APP為載體進(jìn)行線上銷售，線上購物流程繁瑣，使部分客戶流失。

4.1.4線上引流依賴性強(qiáng)、持續(xù)性差

大潤發(fā)的線上引流主要依托于阿里。阿里目前針對大潤發(fā)所進(jìn)行的引流活動很少，而大潤發(fā)自身并沒有著重為自身進(jìn)行線上引流，只有優(yōu)鮮為大潤發(fā)引來的少量線上流量。加之與阿里合作的引流活動沒有持續(xù)性所以引流效果并不是很理想。

4.2新零售下大潤發(fā)的渠道優(yōu)化

4.2.1快遞自提點、智能快遞柜

與附近的便利店、餐館等小店合作設(shè)立快遞自提點，或者在大潤發(fā)門店附近的社區(qū)、小區(qū)內(nèi)設(shè)立優(yōu)鮮的快遞自提柜。但是由于優(yōu)鮮業(yè)務(wù)所配送的商品種類較復(fù)雜，需要針對不同的商品使用不同的配送策略。大潤發(fā)也可以根據(jù)用戶的不同要求進(jìn)行不同的配送方式，用戶選擇喜歡的方式進(jìn)行商品配送。

4.2.2以多業(yè)態(tài)形式進(jìn)行渠道下沉

為了更廣泛、更深入消費者的生活中，大潤發(fā)可以以多業(yè)態(tài)形式進(jìn)行渠道下沉。比如適當(dāng)投放一定數(shù)量的自動販賣機(jī)、無人售貨機(jī)，深入消費者生活。也可以開設(shè)自營的便利店或生活超市，增加商品種類。在飛牛便利店加盟方面，大潤發(fā)應(yīng)該針對不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展地區(qū)設(shè)立不同的加盟條件。大潤發(fā)可以適當(dāng)降低飛牛便利店的加盟要求，吸引更多的加盟商加入，快速進(jìn)行渠道下沉。

4.2.3優(yōu)化線上業(yè)務(wù)

運用阿里的技術(shù)，盡快接人阿里的“淘鮮達(dá)”業(yè)務(wù)。利用淘鮮達(dá)的數(shù)據(jù)化能力，大潤發(fā)能夠大大提高門店運作管理的能力。利用阿里的技術(shù)，也可以智能化解決訂單處理不及時的問題，從而更好地實現(xiàn)線上線下融合。

優(yōu)化商品品質(zhì)。優(yōu)鮮業(yè)務(wù)作為新零售下的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，需要緊跟時代發(fā)展，時刻優(yōu)化優(yōu)鮮業(yè)務(wù)，優(yōu)化優(yōu)鮮APP，增加視頻，提升視覺體驗;做好售后服務(wù)提升購物體驗。大潤發(fā)優(yōu)鮮還應(yīng)該采購更加高品質(zhì)的商品，吸引新興的年輕一代消費主力。

4.2.4進(jìn)行線上引流

大潤發(fā)可以自行引流或者與其他電商企業(yè)進(jìn)行合作。大潤發(fā)可以針對阿里之前引入的用戶流量進(jìn)行分析，通過大數(shù)據(jù)針對目標(biāo)用戶進(jìn)行畫像。大潤發(fā)可以針對這些潛在流量做出活動。為了增加引流的持續(xù)性，大潤發(fā)可以讓優(yōu)鮮業(yè)務(wù)入駐淘寶、天貓頁面，通過淘寶、天貓每天的巨大瀏覽量持續(xù)為優(yōu)鮮引流，進(jìn)而引流到大潤發(fā)門店。大潤發(fā)可以憑借自己的供應(yīng)鏈以及線下門店資源的優(yōu)勢，與其他沒有直接競爭關(guān)系的大型電商企業(yè)進(jìn)行合作引流。

新零售下，大潤發(fā)已經(jīng)被阿里間接收購。在阿里資源、技術(shù)的支持下，大潤發(fā)的渠道方面進(jìn)行了改革創(chuàng)新，取得了一定的成績。但是新零售處于初期階段，阿里與大潤發(fā)都還在進(jìn)行渠道探索，大潤發(fā)在新零售下的渠道創(chuàng)新仍有不完善的地方，需要大潤發(fā)不斷進(jìn)行優(yōu)化，因此大潤發(fā)未來渠道的發(fā)展有待持續(xù)關(guān)注。