從家家悅看生鮮超市的“相”與“如來(lái)”

李守強(qiáng)

凡所有相，皆是虛妄;若見(jiàn)諸相非相，即見(jiàn)如來(lái)——這是佛教哲學(xué)中的核心智慧，用在研究和投資中亦然。

進(jìn)入2019年，中國(guó)商超零售市場(chǎng)更加熱鬧和復(fù)雜，以家樂(lè)福為代表的老牌外資零售企業(yè)紛紛退出或賣身，而好市多（Cost.N）卻在近期進(jìn)軍上海在中國(guó)開設(shè)首店，引無(wú)數(shù)滬民競(jìng)折腰，火爆開業(yè)走紅網(wǎng)絡(luò)。對(duì)外資零售商來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)像座“圍城”;本土企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年進(jìn)化，已非等閑之輩：社區(qū)生鮮連鎖正如火如荼，阿里、京東、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)公司跨界注入新活力，傳統(tǒng)賣場(chǎng)龍頭大潤(rùn)發(fā)、永輝、家家悅，也在努力變革，不斷適應(yīng)日益激烈的零售市場(chǎng)。

其中，家家悅（603708.SH）在資本市場(chǎng)上是新面孔，于2016年年底上市;但在零售業(yè)內(nèi)，家家悅卻是老兵，其創(chuàng)立于1995年，主打生鮮，業(yè)界流傳“南有永輝，北有家家悅”的說(shuō)法。

與永輝超市（601933.SH）全國(guó)擴(kuò)張、快速做大規(guī)模不同，家家悅首先選擇在山東精耕細(xì)作，把整個(gè)山東分為東部、中部和西部三大戰(zhàn)區(qū)，并在每個(gè)戰(zhàn)區(qū)采用更加多元化的業(yè)態(tài)來(lái)做透市場(chǎng)，尤其在強(qiáng)勢(shì)的膠東區(qū)域，以大賣場(chǎng)、社區(qū)超市、生活超市、農(nóng)村超市和便利店等五大業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)城市社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)全覆蓋，形成一個(gè)個(gè)步行10分鐘的 “家家悅商圈”。

2018年，家家悅實(shí)現(xiàn)收入127億元，凈利潤(rùn)4億元;相比之下，永輝超市收入705億元，凈利潤(rùn)10億元。家家悅過(guò)去的戰(zhàn)略相對(duì)比較保守，導(dǎo)致兩家在2009年時(shí)規(guī)模還相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)如今差距較大。永輝在發(fā)展過(guò)程中引入京東、騰訊戰(zhàn)略投資，入股中百集團(tuán)、紅旗連鎖、百佳超市等多個(gè)區(qū)域龍頭，可謂縱橫捭闔。而家家悅在登陸資本市場(chǎng)之后的2018年，董事長(zhǎng)王培桓才宣布走出山東、進(jìn)軍全國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并探索向平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型進(jìn)行中

王培桓認(rèn)為，未來(lái)零售業(yè)的提升發(fā)展在于效率，而效率在于技術(shù)和科學(xué)力量。如全面提升后臺(tái)的信息系統(tǒng)支持供應(yīng)鏈和前臺(tái)的全面效率化，利用新技術(shù)分析顧客、商品梳理，家家悅公司在向技術(shù)公司的轉(zhuǎn)型上已經(jīng)做了許多的探索，比如積極探索智慧零售，推出無(wú)人收款、刷臉支付等新技術(shù)新手段，為消費(fèi)者創(chuàng)造便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，加快線上與線下的融合打造全新的全渠道營(yíng)銷模式。

同時(shí)，還探索向供應(yīng)鏈、平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型。作為山東最大的連鎖商超公司，家家悅在超市的核心生鮮品類上擁有國(guó)內(nèi)最為完整和最有效率的供應(yīng)鏈，公司一直在探索平臺(tái)型公司的轉(zhuǎn)型。如成立悅廚公司，針對(duì)社會(huì)需求很大的生鮮食品市場(chǎng)，開放自己的供應(yīng)鏈體系，開發(fā)社會(huì)團(tuán)體的B2B業(yè)務(wù)，利用服務(wù)于零售門店的供應(yīng)鏈體系以及在食品安全、加工能力及成本和資金優(yōu)勢(shì)，服務(wù)龍頭企業(yè)及機(jī)關(guān)學(xué)校等。

整合優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，開拓全國(guó)新市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。王培桓提道：“今天零售業(yè)發(fā)展到了一個(gè)非常時(shí)期，許多區(qū)域的中小公司缺少后臺(tái)技術(shù)（信息系統(tǒng)、加工物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等）和資金，零售業(yè)進(jìn)入資源整合的過(guò)程。家家悅歷來(lái)是個(gè)后臺(tái)厚重的公司，就可以與這些區(qū)域公司進(jìn)行合作，達(dá)到雙贏。”山東本土零售企業(yè)呈現(xiàn)諸侯割據(jù)狀態(tài)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為利群股份、銀座股份、振華、濰百等，行業(yè)集中度低，但專注于超市、且全省擴(kuò)張的只有家家悅公司，截至2019年年中，公司門店數(shù)量達(dá)到758家。因此，未來(lái)家家悅整合山東省，并向全國(guó)擴(kuò)張大有可為。

2017年12月，家家悅以3.4億元收購(gòu)青島維客商業(yè)51%股權(quán)，進(jìn)一步提升青島市場(chǎng)占有率和強(qiáng)化供應(yīng)鏈;2018年11月，家家悅以1.56億元收購(gòu)張家口悅福祥超市67%股權(quán)，正式走出山東省，進(jìn)軍河北，未來(lái)將會(huì)以張家口為物流中心，向內(nèi)蒙古、山西等地區(qū)擴(kuò)張;2019 年3月，家家悅公告稱，全面托管山東華潤(rùn)萬(wàn)家正在經(jīng)營(yíng)的7家門店， 托管期為10年，公司利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步整合區(qū)域內(nèi)的零售資源。

以小見(jiàn)大，零售是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，目前已經(jīng)進(jìn)入重視基礎(chǔ)能力和精細(xì)化管理時(shí)代，兩種典型的零售勢(shì)力正在慢慢退出或萎縮：一是大部分外資零售，外資零售力量在改革開放初率先帶來(lái)新模式，但它們并沒(méi)有重視基礎(chǔ)投入，加之管理比較死板，慢慢難以適應(yīng)不斷升級(jí)的中國(guó)市場(chǎng)。而本土零售企業(yè)更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，經(jīng)過(guò)多年的學(xué)習(xí)和內(nèi)修，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)趕超。如山東外資商超以大潤(rùn)發(fā)、永旺為主，截至2019年年中，永旺在山東僅剩6家門店、家樂(lè)福4家、沃爾瑪僅剩1家，大潤(rùn)發(fā)較好，在山東有37家門店。二是大部分國(guó)有企業(yè)，零售行業(yè)變化快，競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要快速?zèng)Q策、反應(yīng)和良好的激勵(lì)機(jī)制，而這恰好是國(guó)企的弱點(diǎn)。山東的銀座公司近年愈發(fā)落后也就不足為奇，家家悅托管華潤(rùn)萬(wàn)家山東本店，本質(zhì)是華潤(rùn)零售退出管理和供應(yīng)鏈薄弱的區(qū)域。

生鮮生意不容易做好

筆者曾在前文《從好市多和家得寶看零售本質(zhì)》（刊發(fā)于《證券市場(chǎng)周刊2019年第5期》）中提到：“無(wú)論模式如何變化，零售的本質(zhì)一直沒(méi)有變：把品質(zhì)做到最高，把價(jià)格做到最低，把服務(wù)做到最好。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，渠道更扁平，供應(yīng)鏈更精簡(jiǎn)，對(duì)效率的追求永無(wú)止境。”筆者做了一張正反饋流程圖，著重闡述生鮮特色超市如何才能做好本質(zhì)。

生鮮的壁壘其實(shí)很高，也很難做，除了供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施很重要之外，最難的是管理和人性。比如，生鮮采購(gòu)環(huán)節(jié)，主要對(duì)接農(nóng)民，跑冒滴漏很難管控，稍有私心，瑕疵貨品便會(huì)進(jìn)入超市，影響品質(zhì)，進(jìn)而影響消費(fèi)體驗(yàn);加之生鮮保質(zhì)期短，要想真正做到品質(zhì)好、價(jià)格優(yōu)，非常難。現(xiàn)場(chǎng)管理同樣重要，如消費(fèi)者去到有些超市生鮮區(qū)會(huì)聞到異味，多數(shù)是爛果、爛菜較多所致，需要工作人員及時(shí)清理，才能保證購(gòu)物體驗(yàn)。如何管理，既是人的問(wèn)題，又是人性的問(wèn)題。筆者在調(diào)研某區(qū)域零售龍頭時(shí)，一位高管的話很有道理：“某零售公司此前宣傳自己是個(gè)科技企業(yè)，對(duì)標(biāo)華為，這很可能是被資本市場(chǎng)裹挾了;就是個(gè)賣菜的，賣菜不丟人，14億人口，只要做到極致，同樣是偉大的企業(yè)。”

表：家家悅與永輝超市核心指標(biāo)對(duì)比

家家悅的發(fā)展同樣繞不開上述問(wèn)題，在魯西擴(kuò)張初期，做的并不好，主要原因是管理問(wèn)題和供應(yīng)鏈能力問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾年的沉淀和能力提升，實(shí)施門店合伙人計(jì)劃，同店近年開始快速改善。比如在濟(jì)南地區(qū)，很多市民居家生活無(wú)處買海鮮，大家信任家家悅從威海起家，海產(chǎn)品新鮮，很多人乘公交10公里專程來(lái)買海產(chǎn)品，出現(xiàn)成箱搬走帶魚（膠東供應(yīng)鏈支持）等現(xiàn)象。顯然，只要家家悅做好服務(wù)，這就會(huì)形成正反饋：供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)少，產(chǎn)地直達(dá)，品質(zhì)好，消費(fèi)者信任，復(fù)購(gòu)率高，周轉(zhuǎn)快，損耗少、費(fèi)用低，利潤(rùn)自然提升，逐步展店擴(kuò)張。同樣，筆者在家家悅張家口地區(qū)門店草根調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的生鮮供應(yīng)鏈能力和現(xiàn)場(chǎng)管理還存在諸多問(wèn)題，開業(yè)后的人流量不如同城的永輝、超市發(fā)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司正在加緊張家口地區(qū)的物流配送中心的建設(shè)。另外，公司還需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、飲食文化，因地制宜調(diào)整，才能提升在當(dāng)?shù)氐目诒推放菩蜗蟆?/p>

筆者借助家家悅2018年年報(bào)來(lái)分析其生鮮超市的商業(yè)模式：公司收入127億元、凈利潤(rùn)4.3億元、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入6.1億元。公司的自由現(xiàn)金流等于或高于凈利潤(rùn)，足見(jiàn)其是個(gè)好的商業(yè)模式，好市多同樣如此。分拆資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)負(fù)債率60.7%，實(shí)際上，公司有息負(fù)債極少，主要為經(jīng)營(yíng)負(fù)債（預(yù)收+應(yīng)付款高達(dá)36.4億元），賬上現(xiàn)金22.8億元，應(yīng)收款僅0.4億元，公司有較高的產(chǎn)業(yè)鏈地位和溢價(jià)能力。結(jié)合超市下游2C、上游2B，家家悅其實(shí)靠差價(jià)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)來(lái)賺錢。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，其盈利能力越強(qiáng)。過(guò)去家家悅90%從廠家和產(chǎn)地直采的改革，擴(kuò)大了差價(jià)，并為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)商品，間接加快了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。

盈利能力分析，2018年加權(quán)ROE為16.63%，表面看不算高，如若扣除凈現(xiàn)金，ROE高達(dá)62%;雖然這樣算并不完全合理，但家家悅在上市前，ROE可達(dá)38%，彼時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率81%。ROE=利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×（1+負(fù)債/股東權(quán)益）。家家悅的凈利率從2011年2.3%提升到2018年3.34%，歷史新高;再看資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，2015年達(dá)到歷史最高2.37次，2017年IPO后降到1.85次，2019年提升到1.9次，初步看，家家悅的募資得到了有效利用（好市多資產(chǎn)周轉(zhuǎn)可達(dá)3.7次）。這也說(shuō)明，公司規(guī)模可以繼續(xù)擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈地位仍可強(qiáng)化，因此，公司的低風(fēng)險(xiǎn)杠桿還能繼續(xù)提升，且公司派息比例高達(dá)60%。綜合來(lái)看，家家悅的整體ROE還有繼續(xù)提升的空間。

圖：生鮮超市正反饋流程圖

正因超市是一門剛需、高頻復(fù)購(gòu)的基礎(chǔ)性好行業(yè)，圍繞超市商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，也證明這個(gè)利基市場(chǎng)足夠大，要做好也不是那么容易。家家悅未來(lái)面臨的競(jìng)爭(zhēng)主要有兩類：一是錢大媽、誼品生鮮等社區(qū)生鮮的便利性分流;二是京東生鮮、阿里-大潤(rùn)發(fā)的淘鮮達(dá)等線上或O2O模式的沖擊，這也倒逼家家悅也開始探索到家業(yè)務(wù)。

零售是一個(gè)需要精細(xì)化管理的行業(yè)，因?yàn)閮衾实停孕枰獜淖饨稹⑦\(yùn)營(yíng)成本甚至員工培訓(xùn)上，花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間摸索來(lái)建立一套可復(fù)制的系統(tǒng)。其中的核心是加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，變快的方法還是要?dú)w根于引流。亞馬遜憑借低價(jià)、方便和供應(yīng)鏈來(lái)擴(kuò)大線上會(huì)員，好市多則通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得信任，通過(guò)會(huì)員制、口碑傳播來(lái)引流，好市多通過(guò)多年的運(yùn)營(yíng)證明了自己可持續(xù)擴(kuò)張的能力。目前，家家悅、永輝等本土零售公司在品牌力、服務(wù)和自有品牌方面跟好市多相比差距明顯，值得借鑒和努力。

需要注意的是，好市多雖然在上海賺足眼球，但未必能在中國(guó)復(fù)雜的零售市場(chǎng)通吃。首先，好市多定位于中產(chǎn)階級(jí)，只有穩(wěn)固的中產(chǎn)階級(jí)才適合會(huì)員制;家家悅、永輝等生鮮超市的市場(chǎng)定位更加大眾，產(chǎn)品定位更加基礎(chǔ)、剛需和高頻。其次，美國(guó)的Big House住宅和車輪文化，中產(chǎn)階級(jí)普遍囤貨，偏愛(ài)大包裝食品，因此，好市多包裝食品、飲料等收入占比41%，生鮮食品占比僅14%;中國(guó)人對(duì)生鮮飲食有一種根植的迷戀，認(rèn)為買回來(lái)的東西剛采摘的或者活蹦亂跳，才覺(jué)得新鮮健康，因此，家家悅等公司主打生鮮，收入占比超過(guò)40%。在中國(guó)普遍三世同堂或者老人幫帶孩子的文化下，長(zhǎng)輩普遍掌管家庭的食品采購(gòu)大權(quán)，每早去超市買菜是固定的生活習(xí)慣，因此，生鮮超市目前看更適合當(dāng)下中國(guó)的國(guó)情。

社區(qū)生鮮、無(wú)人零售、O2O等各式各樣的新零售模式層出不窮，然而這些都只是“相”——業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃新零售最大的坑就是“新”;某高管也稱零售沒(méi)那么多“新”，所有的新模式都先看它半年再說(shuō);濟(jì)南不少互聯(lián)網(wǎng)生鮮概念這兩年資金鏈斷裂，人才開始向家家悅流動(dòng)。服務(wù)、品質(zhì)和供應(yīng)鏈才是“如來(lái)”——企業(yè)只有修好內(nèi)功、打好基礎(chǔ)，方能“觀自在”，以“三十二化身”從容順應(yīng)時(shí)代導(dǎo)致的模式變化。