構建人才培養生態圈

沈琪 郭敏

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）6-168-02

摘 要 在當今，人才已經成為各類型組織最為寶貴的資源。事實證明，在組織內部，人力資本的投入產出率遠高于其他資本。因此人力資本的開發，人才的培養越發成為各組織最為關注的問題之一。筆者結合自身多年人才培養的實踐工作經驗，總結提煉一些有利于組織人才培養與發展的具體做法，通過構建人才培養生態圈的方式，幫助提升組織能力，促進組織戰略的達成。

關鍵詞 人才培養 人力資源 生態圈 組織發展

一、人才培養的困境

在企業內部，人才培養通常面臨許多困境，比如：如何有效激發員工在能力提升的中積極性與主動性、如何引導員工能力提升與組織能力要求的方向保持一致、如何有效體現員工能力提升與個人收入增長之間的關系、如何把培訓從任務變成一種資源？

作者從多年人才培養的工作實踐出發，總結出一套人才培養生態體系建設的方法，希望能夠為上述人才培養中困境與問題的解決提供一些參考。

二、什么是人才培養生態圈？

組織內部的人才培養生態圈就是從組織戰略出發，以人才培養體系為核心，打通其與任職資格體系、薪酬激勵體系之間的聯系，使其之間相互驅動、相互影響，從而形成一個有機閉環的整體。人才培養生態圈能跳出人才培養本身的局限，以更高的視野、更全面的機制，來驅動員工主動地根據組織能力的要求提升自己，促進組織向學習型組織轉型，解決人才培養中面臨的困境。

三、如何構建人才培養生態圈？

（一）機制保障

圖1闡明人才培養體系與任職資格體系、薪酬激勵體系之間的聯系。由圖1中反映出來的聯系，我們可以發現，看似獨立的人力資源模塊與體系之間，有著不可分割的深層聯系。圖中的三大人力資源模塊都是從組織戰略出發，并最終為實現組織戰略而服務。任職資格體系所定義的組織能力，成為人才培養體系的需求源頭；在人才培養體系中，員工根據任職要求提升能力為其崗位晉升提供依據；員工崗位晉升的結果直接影響到薪酬的變化，從而激勵員工更加自主、持續地提升組織要求的能力。三個模塊環環相扣，最終形成一個驅動閉環。因為在解決人才培養的問題上，我們不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，而要立足更高的角度，來提供人力資源的綜合解決方案。

具體怎么實現這幾個體系之間的聯系呢？筆者在組織內部是通過兩個機制來拉通。

1.用職業發展積分制拉通人才培養體系和任職資格體系之間的聯系。

職業發展積分制，將任職資格體系要求的能力素質進行拆解，設計成為人才培養中常見的培訓、分享、導師帶徒、證書、獎項專利等任務或成果，并將這些任務和成果作為職業發展積分項，傳遞回任職資格體系，作為崗位晉升評審時的重要參考。

舉個例子，假設在任職資格體系中對人力資源主管的能力要求拆解為“業績考評等級近兩年至少一年為良好以上、獲取國家一級人力資源管理師資質、崗位相關的最佳實踐萃取與分享不少于2次/年、參加崗位相關繼續教育不少于24小時/年”等任務或成果，并賦予不同權重的分值。在一個崗位任職資格評審周期內，根據員工完成上述任務或成果的情況，統計其職業發展積分。而積分的高低將作為任職資格評審（崗位晉升）時的重要依據。

這樣一個員工為了能夠崗位晉升，就會在平時工作之余，參照積分項的要求更加自主地進行專業能力的學習與提升。

2.用崗位薪酬管理體系拉通任職資格體系與薪酬激勵體系之間的聯系。

崗位任職資格體系與薪酬激勵體系之間有著天然的內在聯系。任職資格是員工能力和貢獻的一種綜合體現，而薪酬激勵體系中的基礎薪資部分較大的程度是與員工的能力與貢獻掛鉤的。因此根據任職資格來定薪或調薪已經成為各組織內部較常應用的一種模式。

員工根據任職資格的要求，提升自己的能力，得到崗位晉升后，基礎薪資就會隨著崗級的上升而同步增加，薪資的激勵會驅動員工更加積極地關注上一層級的任職資格要求，從而形成一個良性的循環。

因此，在組織內部人才培養生態圈的構建，至少需要搭建三個相互關聯的政策體系，分別為：任職資格體系、人才培養與發展體系（含職業發展積分制）、崗位薪酬激勵體系（含崗位晉升、薪酬調整制度等）。任職資格體系是人才培養與發展體系的需求源和目標，人才培養與發展體系的結果作為任職資格認定與崗位晉升的依據，任職資格認定與崗位晉升的結果又直接影響員工的薪酬，從而驅動員工按照任職資格要求，提升能力，形成了一個完整的閉環。

下面這張圖更加直接地體現了人才培養生態圈內的驅動關系，也說明了該體系是如何推動組織戰略達成和個人能力提升。

機制的建立是頂層設計，也是最為關鍵環節，是其他工作的出發點和落腳點。

（二）資源保障

為了保障人才培養生態圈各項機制的順利落地與實施，離不開以下資源的保障：

1.組織管理團隊的認可與支持。管理團隊參與的越早越深入，體系的搭建與落地就越順利。在上層體系設計，機制框架的搭建階段，就盡可能地邀請管理團隊參與，這樣便于更好地結合公司的戰略與愿景，從更加全面和長遠的視角設計與搭建整套系統，也更能保障結果與組織戰略目標的一致性。

2.一支短小精干設計與執行團隊。團隊的成員包括：體系的設計者（管理層、內、外部的人力資源專家）、體系執行團隊（人力資源、HRBP、直線經理等）、一支優秀內訓師隊伍（根據任職能力開發組織需要的課程）等。

3.氛圍營造與政策的宣貫。人才培養生態圈一系列政策的解讀與宣貫，讓員工理解體系內在聯系，同時營造學習型組織氛圍。

4.知識沉淀與運營。利用各種新技術地為員工提供知識和經驗的獲取、傳遞、分享與沉淀的途徑。互聯網化培訓新模式、OTO學習方式、最佳實踐萃取、以戰代訓、跨界交流、知識庫、學習社群等，多渠道多維度激發員工的內驅動力。

5.足夠的經費支持。人才培養經費、人力資源相關系統建設經費等。

（三）系統保障

通過系統進行電子化的管理，實現人才培養體系的智慧化運營。為此，我們根據人才培養生態圈配套設計、開發了培訓管理系統（實現電子簽到、課程在線評估、在線課程、知識社群、知識庫、培訓積分的記錄與管理、個人選課系統、個人參培記錄、個人技能認證等）、崗位管理系統（崗位及崗位層級管理、職業發展積分管理、崗位晉升的管理）、薪酬管理系統（定薪管理、薪酬調整管理、薪酬發放管理）等。

當一個員工根據任職資格要求的能力參加了培訓并通過相應的技能認證，就在培訓系統中獲得了培訓積分，培訓積分作為職業發展積分的一個組成部分；當其能力持續提升，就會在績效產出有所體現，業績提升，也會提升其職業發展積分。在這種情況下，這名員工就可以憑借更好的職業發展積分，獲得更大的崗位晉升機會，從而獲得更高的薪酬激勵。

實行全面電子化的管理，可有效地實現關聯數據在系統之間的傳遞，大大提升了人力資源管理的效率，也使整個環節更加公開、公平、透明，提高員工的感知與滿意度。同時，可以實時地讓員工了解自己的積分情況、排名，便于及時地督促激勵員工。

四、實施效果

筆者所在的組織大約花了3年左右的時間，逐漸打造了上述的人才培養生態圈，并且根據公司戰略發展的要求，不斷地對政策細節進行優化與完善。在該體系實施后，組織的業績和能力方面均取得了一些收益。業績方面，實施后的三年，實現收入復合增長率22%、勞產率提升28%。組織能力建設方面，實施后，參培率提升11%，參培人次提升64%；技能認證覆蓋率提升33%。

五、結語

人才培養生態圈的打造是一個相對復雜的人力資源政策體系構建與融合的過程，所有的政策都需要從組織的戰略出發，并最終為實現組織戰略服務。因此，每個組織可能適用的政策細節不盡相同，但體系之間邏輯關系可以借鑒與參考。希望筆者的實踐經驗可以為其他的人才培養從業者提供一些參考。