基于財務視角的集團對子公司風險管控問題及合理對策

姜玲燕

摘要：隨著經濟的發展，市場競爭日趨激烈。企業要想在市場中生存，就必須提高核心競爭力。如今，子公司的建立是集團企業規模擴張的整體體現，是一種新的企業管理模式。然而，這種方法不僅給集團帶來了更多的利潤，而且對公司的財務管理和控制也提出了更高的要求。集團公司需要根據子公司的具體情況，加強對子公司的財務控制，以保證信息獲取的真實性，從而降低財務風險，最終做出科學合理的決策。分析了集團子公司財務風險管理與控制中存在的問題，并提出了相應的解決方案。

關鍵詞：集團企業;子公司;財務風險;管控

在經濟快速發展的形勢下，我國集團企業的發展數量還在不斷增加。為了應對激烈的市場競爭，滿足更大的市場份額、規模經濟、非價格競爭力和不斷變化的外部環境的需要，企業必須選擇一體化、多元化的整體戰略。現如今，跨地區的大型集團公司越來越多，子公司的數量也在不斷增加。因此，集團公司在實施整體戰略的過程中，必須不斷加強對子公司財務風險的管理和控制。本文簡要介紹了集團公司面臨的財務風險，從分析子公司財務風險控制存在的問題入手，提出了加強子公司財務風險控制的方法。

一、財務風險管控概述

（一）財務風險管控的內涵

財務風險管控指的是通過一些措施和方法，對財務風險進行識別和度量，達到以較低成本降低財務風險的目的。財務風險管控的主要作用是在保證企業利潤的基礎上，仔細分析收益和風險，從而減少財務風險。即通過科學的、合理的財務風險管控方式，加強企業對財務風險來源方面的了解和控制，對財務風險使用正確的方式進行度量和評估，以此來規避財務風險，盡量減少公司損失，最大化企業利潤。

（二）財務風險管控的內容

一般情況下，財務風險是一個較為復雜的管控過程，企業以財務風險產生原因為出發點，將風險進行類型劃分，并根據不同的風險制定合理的風險管理模式。

二、集團公司對子公司財務控制存在的問題

（一）財務管理職能不協調

目前，集團公司的財務管理職能不協調的問題比較凸出。如果公司有母子公司制度，則需要母公司從投資控股公司的角度管理公司的資產和業務運作。而子公司則從利用集團的資源出發，擴大直接或間接融資渠道。通過母公司的各種內部控制系統和監控方法可以避免多種風險，保證了集團資金的順利運行，促進了業務的發展。但是現階段，許多集團母公司的財務風險管控和財務管理都出現了問題，其主要原因是沒有從集團經營的角度制定合理的財務建議。

（二）事前預算及事中控制工作存在不足

現如今，許多集團公司迫切需要建立集團財務監督體系的協調發展，以消除財務建設中的漏洞，激發財務管理的活力，促進集團下屬子公司在經濟效益方面為集團公司創造新的經濟增長點[1]。而就目前情況來看，集團公司對子公司的財務控制主要是事后控制，但卻尚未形成一定的預算規律和科學的控制體系。

（三）沒有統一的考核標準

集團公司對子公司的評價缺乏統一的標準，無法在同一起跑線上對子公司進行評價，因此，無法判斷子公司的優劣。具體體現在，對信用評級不同的子公司內部審計沒有明確其投資計劃、融資計劃和發展戰略，導致子公司既不能為集團公司創造更大的經濟效益，也不能限制子公司之間的不公平競爭。最終導致集團公司的在規模方面的優勢并未能凸出。

三、集團公司加強對子公司的財務控制的方法

（一）建立資金結算中心，實現統一調度

建立資金結算中心，可有效的對企業的資金利用情況進行實施的監測，從實際的方面來看，可對子公司的財務收支情況進行有效的監督和控制，促使集團公司能夠進一步了解子公司的使用情況，制訂各項開支標準，以加強監管效果，使預算管理更加科學合理。另外，資金結算中心的建立，要求子公司在正常運作后，剩余資金必須集中在集團公司的資金結算中心，并定期編制反映資金來源和占用情況的資產負債表，以減少資金浪費[2]。一般來說，一家集團公司有許多子公司。有的單位在銀行有閑置資金，有的單位可能因資金短缺而影響其正常生產經營活動。這就要求通過集團公司的資金結算中心對各子公司的生產經營進行均衡管理，從而有效利用閑置資金。這不僅緩解了部分子公司的資金短缺，而且還減少了公司持有的現金數量。這樣，集團公司才能合理地管理剩余資金，從而利用資金來實現效益最大化。不僅如此，建立資金結算中心，統一調度的實施，還可以提高集團公司的融資能力，促進集團公司進入更高的融資平臺，從而進行更科學、更合理的融資，以滿足整個集團公司在不同項目中的融資需求。

（二）建立預算制度，保證執行力度

預算管理系統包括預算編制、日常執行和評估模塊。子公司的預算目標應根據公司的實際情況確定，并經子公司經理批準。也就是說，在預算制度實施之前，必須經過總部的權衡和批準。這就避免了由于預算目標不同而發生沖突，導致預算混亂的情況發生。這也將防止由于預算目標的制定過于保守，導致阻礙公司的進步和發展的情況發生，以進一步保障子公司業務管理的主動性[3]。在預算執行過程中，子公司還應對預算的實際執行情況進行調查和分析，消除預算實際運行中存在的問題，及時向總部報告，以便總部及時糾正和調整子公司的情況，從而確保預算的編制成功實施。

（三）加強財務風險預警機制的建立

加強對財務風險預警機制的建設，為集團企業的發展提供良好的發展環境。財務風險預警系統是集團企業發展中不可缺少的部分之一。在對預警指標進行設計的同時，需要將老公司和新公司進行區別對待，同時，需要對其的盈利能力和預警指標的合理性進行考慮，還需注意到子公司未來發展的能力和獲得資本的能力。除此之外，集團企業需對現金流進行預測，將融資渠道進行科學，合理的分析和研究，找到影響集團企業資金流的因素，加強對此方面的管理。主要可以從以下幾個方面進行：第一、提高子公司的現金流水平，明確營銷策略，合理安排財務計劃，防止現金流量不足或現金流不足。第二，集團企業應制定合理的股利政策，不斷的提高集團企業的預算水平[4]。第三，科學預測集團企業未來的現金流水平，使集團企業能夠更好地面對可能的財務風險，便于集團企業在面臨風險采取適當的措施。

（四）健全子公司的考核指標體系

為了保證投資后的預期收益，集團公司應從以下兩個方面著手：一是合理調整投資收益率，實現資產保值和增值。集團公司可以根據子公司的年盈利能力，即考慮子公司的實際情況和所獲得的收益，從子公司中獲得具有一定的合理性的投資回報，通過對子公司利潤指標的計算，加以確定考核指標，確保子公司能夠在資產增值的目標條件下，實現資產保全。其次，建立能夠反映各項財務指標實施情況的指標管理體系，完善考核監督體系。其主要指標是現金比率、流動性比率和不良資產。現金比率，也稱為現金余額和流動負債的比率。公司的現金比率與短期償付能力和經濟增長之間存在一定的關系.流動比率是流動資產與流動負債的比率。這是一個短期流動性償付能力，相對于長期的償付能力，不良資產比率是指年底不良資產總額與年底總資產的比率。不良資產是由長時間的材料積壓等不利因素產生，所以需要對這一時間進行良好的控制[5]。

結束語：

綜上所述，集團公司通過多種方式對子公司的管理進行財務風險方面的控制，不僅能夠增強集團企業的發展優勢，還能做到資源優化，有助于企業在擴大發展中能夠穩定的度過動蕩期，為企業的發展創造更大的利益。

參考文獻：

[1] 朱建，張穎.戰略視角下集團財務管控模式的建設策略[J].財經界（學術版），2015（19）：251+277.

[2] 趙永輝，安久意.企業集團母子公司財務控制模式及體系構建[J].中國市場，2014（27）：45-48.

[3] 代鵬，劉洪渭.基于協同理念的企業集團雙重財務控制研究[J].東岳論叢，2014，35（02）：154-158.

[4] 周紅.探究戰略視角下集團財務管控模式的構建策略[J].中國總會計師，2018（02）：138-140.

[5] 朱建.戰略視角下集團財務管控模式的構建策略[J].會計師，2016（08）：46-47.