“路徑依賴”與“突變迭代”的耦合

摘要：戰略管理理論與實務的發展呈現出多元發散的特征，這就要求我們能夠對其中的不同理論邏輯辯證統一地對待。這其中一對矛盾統一體就是企業路徑依賴性與突變迭代性，兩者是長期共存的客觀存在，其中企業戰略管理實踐中的路徑依賴特征，是源于個人經驗主義的延續以及短期既得利益的驅使，而企業戰略管理實踐中的突變迭代性，是基于企業自身免疫系統的激發以及環境變化下的長期利益訴求。而兩者在長期共存的現實下，也存在耦合性，具體表現為耦合的不確定性和相容性，這就要求我們辯證統一地看待兩者。

關鍵詞：戰略管理;路徑依賴;突變;迭代;耦合

一、 引言

管理學科與管理實踐是兩個相伴相生的對象，前者作為一個學科是從科學管理理論發端而來的，距今不過百年歷史，但管理實踐的歷史絕非百年，從原始人類開始進行集體生活，共同合作開始就存在，那么為何從管理實踐中總結而來的管理學科仍然不夠成熟完備？形成了猶如管理叢林一般的諸多理論？究其原因，還在于管理實踐的情境種類太過多樣，使得很難形成具有較大適用樣本范圍的普適性，每個理論僅能解釋一部分企業樣本情境下的經營實踐，一旦其中一個情境變量發生變化，該理論就被證偽。因此，管理學的理論表現出不穩定性，或者說，如果刻意追求普適性管理理論，反而是對管理實踐的背離。如此說來，我們就需要適應這種高度動態的學科特征和實踐特征，就特別需要去分析不同情境下不同理論的適用范圍、適用條件，甚至比較不同學科邏輯的優劣，從而指導我們站在管理叢林之外來理解整個管理叢林，理解不同視角邏輯的價值所在，避免陷入叢林之中比較微觀優劣。而戰略管理屬于管理學中發展時間較短，理論成熟度相對不高的學科領域，但從另一個角度而言，該領域同時也屬于發展空間較大，理論與現實都更為豐富的領域，這就意味著我們需要站在更廣闊的視角來看待戰略管理學科的內容和形式，從更加宏觀的視野來把握戰略管理學科對企業經營現實的意義。在戰略管理領域，路徑依賴的現象經常被現實和理論所提及，成為學界和企業界所公認的一個重要的戰略管理影響因素，但任憑路徑依賴理論來影響企業戰略管理實踐則并不是我們希望看到的，因而企業家和創業者都在力求通過“突變迭代”的經營哲學來打造自身的戰略管理框架，也希望通過這種方式來實現個體精神意志的實現。因而我們有必要探討在戰略管理框架下，該如何看待路徑依賴與突變迭代的關系，應該在戰略管理的哪些環節尊重路徑依賴作用的存在，又應該在哪些環節強調突變迭代的價值，努力實現路徑依賴與突變迭代的辯證統一性。

二、 企業戰略管理實踐中路徑依賴的客觀存在

路徑依賴理論最早產生于自然科學領域，是指一旦外部某種偶然事件被系統所采納，就會自我強化、自我積累進而沿著一條路徑慣性發展，即使這條路徑不是最優的也很難被更優的路徑所替代。該理論最早被應用于分析經濟制度的變遷，發現一國經濟制度的變化也會隨著時間而存在路徑依賴性，進而使得該理論成為社會科學領域中的一個新發現。在企業戰略管理領域，路徑依賴理論也被反復提及和探討，發現企業的經營實踐本質上還是創業者或企業高管個人想法和意志的體現，而企業的路徑依賴本質上是源于企業經營者個人的路徑依賴式思維特征。由于任何個人都或多或少地習慣于按照過去生活工作的所謂經驗而處理當下和未來的事件，因而個人的生活工作本身就或多或少地存在路徑依賴的特性，當這個個人是一家企業的經營者時，個人的路徑依賴性就轉移為企業的路徑依賴性，因此可以說，路徑依賴特征在企業的戰略管理實踐中是客觀存在的。盡管我們鼓勵企業不斷自我變革、創新發展，但這種變革與創新，在變革創新之初所帶來的都是成本和風險，在尚無法看到收益的情形下，我們很難毅然決然地去實施變革。因而，創新與變革更多發生在初創的中小企業之中，這類企業自身的投入有限，創新即使失敗其損失也是可接受的，同時初創企業的成立本身就源于一個創新的商業模式、創新的技術、創新的產品等等，因而創新與發展對于初創企業而言，是應有之義，但隨著初創企業初期的成功，企業規模和收益逐漸積累龐大，這時的創新和變革就必須在保證企業整體不受影響的前提下來籌劃，而不能不夠一切地自我革命，這時的變革必須是在既有條件基礎上的變革，但這種基礎既為企業提供了條件，同時也是變革的最大阻力，因而有一定規模企業的創新求變就是有條件的，因為附加了限制條件，相應發生的創新就很難是顛覆性的創新，更多只是淺層次的創新和變革。所以，路徑依賴的廣泛存在有以下幾個原因：

1. 個人經驗主義的延續。企業的戰略決策是由企業經營者做出的，一家企業如果能夠發展到一定規模，必然是企業經營者決策的功勞，因而經營者本人自然對其個人決策較為自信，同時這種自信是有客觀事實所支撐的，這個事實就是過往企業經營的成功。因此，當我們展望企業未來時，企業經營者很難通過自我否定的方式來謀求企業的變革創新，建立在過去成功基礎上的個人經驗主義成為主導個人未來意志的最主要力量，這也就是個人經驗主義的延續。讓其放下過去，幾乎相當于讓其否定自己，因此個人經驗主義的延續是路徑依賴在企業經營實踐中存在的最樸素而一般的原因。在家族企業中，父輩創業的成功終歸需要移交給后輩，而在后輩尚無力接管企業時，職業經理人就成為一個很重要的角色，而這原本給了企業一個破除個人經驗主義的機會，從成熟的公司治理角度而言，職業經理人的介入本身也能扮演提升企業經營理念、創新變革催化劑的角色，但職業經理人的影響力仍然無法與初創者相比，職業經理人往往必須考慮當前既有的管理架構和制度，更多是在既有模式的基礎上進行完善，這就使得初創者的個人經驗主義通過一種更加無形、隱蔽且牢固的方式存續在公司內部。因此，個人經驗主義的延續需要我們既看到其存在的原因，更需要我們識別其存在的剛性。

2. 短期既得利益的驅使。企業過往的成功建立在已經積累的產品或服務之上，具體而言就包括企業既有的客戶、既有的技術、既有的商業模式、既有的供應商、既有的組織架構等等，這些要素整合在一起實現了企業既有的成功。這就意味著，只要企業繼續延續以上所有的既有要素，就可以繼續以較高的效率實現既有的利潤率，而一旦謀求變革以上某一個既有要素，那么在短期內就需要企業做出調整，而調整總需要花費時間、人力和物力，因此在短期內就無法實現過去的高效率。例如，如果企業謀求獲取新的客戶，就需要從現有人力物力中抽調一部分出來，而獲取新客戶又需要一定時間，因而總的人力物力投入產出率就會下降。同樣的，企業如果謀求變革既有的技術、商業模式、組織結構，或更換新的供應商，都需要投入新的資源和力量，而新要素與老要素之間又必然存在空隙，必然存在碰撞，這都會降低效率，進而影響短期既得利益，因此在這種既有短期利益的驅使下，企業經營者總會受到利益慣性的影響，而沿著既有的模式來經營，直到環境變化迫使企業被動變革。

這就好比我們走路，走直線總是最快的，而追求短期利益就相當于每一步都沿著前一步的直線軌跡向前延續，這樣個體在時間線段的每一點都能獲得點滴收獲，都能體會到因點滴收獲而帶來的滿足感，盡管每一點的收益和獲得感都不是很強，但由于可以持續獲得，因而仍然帶給個體極大的滿足感，這就是短期既得利益發揮作用的機制，該機制形成了一個正反饋循環，使得追求短期既得利益也是有其合理性的，該循環會不斷刺激個體延續這一機制，從而在個體不斷感到進步的主觀感受中延續下來。

三、 企業戰略管理實踐中突變迭代的主觀需要

盡管存在以上情況，但個人經驗主義的延續和短期既得利益的驅使，并不能給企業帶來可持續的長期利益，過去的成功并不能絕對化地映射為未來的成功，經驗主義在給我們帶來效率更高的短期既得利益的同時，也在弱化企業自身的更新能力，因而企業的戰略管理實踐也存在突變迭代的主觀需要。短期既得利益盡管形成了正反饋機制，但該機制運轉的末端是有天花板的，這也是為什么百年老店是極其困難的，部分創業者隨著自身經驗感悟的積累，能夠在觸及天花板之前就意識到其存在，從而主觀謀求突變迭代，具體有以下幾個表現：

1. 企業自身免疫系統的激發。從企業生命周期的邏輯出發，企業長期的生存與發展跟個體生命的演化存在一定的相似性，個體如果長期在較為適應的環境中生存，那么自身的免疫系統就缺乏刺激和激發，一旦發生環境的變遷，個體適應能力就可能下降，進而產生疾病。對于企業而言，長期按照個人經驗主義來發展，就相當于長期處于舒適區，企業對環境的敏感性會下降，對企業外部環境的變化不敏感，這都會帶來致命的企業病，這就需要企業自身能從內部持續激發免疫系統，能夠主動引入危機因素，從內部完成自我革命，這可能表現為企業家主動讓位于下一代，或者讓位于職業經理人，這尤其應該發生在企業尚未發生危機的情境下，因為這時企業尚未發生危機，因而自身的資源與能力都較強，外部環境也較為平穩，適宜于企業應對突變迭代時發生的各種危機和困難，企業自身的能力冗余較多，有助于平滑地完成突變迭代，實現跨越式發展。而其核心，則是創業者在移交權力時是否徹底，是否能主動消除其他中高層管理者的顧慮，是否能全權交由下一代或職業經理人來經營，否則企業自身的免疫系統仍然無法感受到外界的威脅和變化，仍然無法被激發，那么突變迭代就退化為小修小補。

2. 環境變化下的長期利益訴求。即使在位企業在可預測的當下和未來能夠獲得短期既得利益，但新進入企業和其他相關替代者都在躍躍欲試地試圖瓜分既有市場，新的技術更加使得跨行業的潛在競爭對手有了介入的可能，因而試圖以不變應萬變是不可能的，因為環境唯一不變的特征就是“持續變化”，因而企業只有始終主動變化，進而變得更早、變得更快，才可能變得更好，這就是環境變化下的長期利益訴求。這種長期訴求是不以人的意志為轉移的，企業外部的競爭對手、潛在進入者、替代品都在不斷發生變化，這些變化會引起消費者需求特征、需求層次的變化，而這是環境變化中最大的變量，消費者永遠是用腳投票的，因此來自消費者的利益訴求會倒推企業創新求變，這一過程的發生可能是緩慢無形的，也可能是突然啟動的。以手機行業為例，過去的諾基亞手機曾經風靡一時，但由于智能手機的出現，使得消費者的需求特征和需求心理發生了變化，這一變化在智能手機出現之初是不顯著的，因而沒有引起諾基亞公司的充分重視，但環境的變化是一個由量變到質變的過程，當這一問題已經顯性化時，企業的決策已經滯后很多了。因此，環境變化下的長期利益訴求是一個重要的外部因素，它會以消費者自身的利益為導向來發生，企業只有不斷與時俱進才能不被環境淘汰，不被消費者淘汰。

3. 由線性連續函數向非線性分段函數的演化。按照個人經驗主義來發展進而獲得短期既得利益，企業的發展軌跡就相當于線性連續函數，而這種路徑依賴性存在函數極值，存在函數值的上限，是不可持續的，這就存在從線性連續函數向非線性分段函數的演化需要，突變迭代就是要實現分段函數式的發展，這種發展就必然是非線性的，可能表現為新技術的引入、新商業模式的創設、新運營流程的再造，而這一切都依賴于新的企業經營者的更替，從而帶來新思想、新思潮，因此這種跨代式的演化發展最需要的是企業核心人力資源的交替。

四、 “路徑依賴”與“突變迭代”的耦合

以上分別分析了企業戰略管理實踐中路徑依賴的客觀存在以及突變迭代的主觀需要，兩者是長期共存的。路徑依賴理論既然能夠成為一種理論，這就意味著完全破除企業自身的路徑依賴特征是不可能的，經營者自身不可能完全脫胎換骨地持續迭代，必然在一定時間內按照既有的商業模式來運轉;與此同時，在線性軌跡上發展一段時候后，也必然存在主觀迭代的需要，必然存在發展后勁不足、營業利潤增長停滯的階段，這時就需要突變迭代，需要開發出新的增長點、新的創新源、新的交易鏈。兩者的這種耦合存在以下兩點特征：

1. 耦合的不確定性。兩者的耦合并不完全是人為設計的，更多情形下則是環境壓力之下的被動產物，經營者的更替可能是由于企業現有產品發生了重大隱患或損失，而不得不進行突變迭代，因此耦合的發生存在不確定性，這就意味著我們需要時刻擁有變革的心態，需要擁有迎接變革的心理準備，從而在不確定性來臨時伺機而動，從被動危機中尋找到新的機會，化壓力為動力，在模糊善變的環境中尋求動態平衡。而這要求企業經營者具備從容應變的能力，這種能力的最大特征是高度的動態性。既然存在不確定性，那就意味著很多事件的發生是無法預料的，正如黑天鵝一般，凡是能預測到的事件都不屬于黑天鵝事件，這就要求經營者在日常經營中始終留有一定的經營冗余，表現為充分的現金流、穩定的團隊、適當的技術儲備、一定的創新研發投入，當不確定性發生時，這些經營冗余能夠抵擋變革初期的風險，平抑改革初期的不確定性，從而能夠適當地降低不確定性的沖擊，為企業的變革再出發提供一個穩定的內部環境。

2. 耦合的相容性。盡管“路徑依賴”與“突變迭代”是兩種截然不同的邏輯軌跡，但他們兩者也可視為是

一個對象的兩種表現，只不過剛好是同一個對象的兩個極端情形。在“路徑依賴”占主導地位的發展階段，其實企業組織也是在集聚著“突變迭代”的要素，路徑依賴的發展過程同樣給了外部環境發展變化的時間，這一過程本身就蘊含著潛在變化的發生，而后的突變迭代就只是一個時間問題，其發生就成為一種必然，因而路徑依賴中就蘊含著突變迭代。同樣，企業在應對突變迭代時，又必然是基于企業在路徑依賴階段積累的能力為基礎的，企業在消化吸收突變迭代要素時，必然是以原有的組織系統為基礎的。因而，路徑依賴與突變迭代的耦合過程是具有內在的相容性的，并不是完全矛盾的對立面。從哲學層面來看，我們需要用開放的心態來面對路徑依賴與突變迭代的存在，在路徑依賴發揮主要矛盾的發展階段，多多思考其可能存在的負面影響，而在突變迭代發揮主要矛盾的發展階段，多多思考如何控制風險隱患，如何利用既有基礎來化解波動，從而將兩者辯證統一地為企業所用。

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作者簡介：郭驍（1981-），男，漢族，甘肅省慶陽市人，中央財經大學商學院副教授，暨南大學管理學博士，研究方向為戰略管理、質量管理。

收稿日期：2019-04-13。