淺析企業(yè)預(yù)算管理問題與對策

夏玲玲

[摘 要]全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中不僅提高了經(jīng)營管理效率，而且通過各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，能夠控制企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。但企業(yè)在利用全面預(yù)算進(jìn)行管理時(shí)，常常由于資源配置不均衡，預(yù)算績效考核體系不完善，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。文章在分析企業(yè)預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與存在的問題，并針對性的提出了完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；預(yù)算管理；預(yù)算績效考核

目前，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中不僅提高了經(jīng)營管理效率，而且通過各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定能夠控制企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。但企業(yè)在利用全面預(yù)算進(jìn)行管理時(shí)，由于資源配置不均衡，預(yù)算績效考核體系的不完善，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。同時(shí)預(yù)算本來就是依據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)估的數(shù)值，本身就有一定的局限性，需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。因此通過預(yù)算管理將企業(yè)有限資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，提高經(jīng)營管理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須清楚了解當(dāng)前影響企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中有哪些不足，并提出相應(yīng)的對策措施，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為前提，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏離程度，對存在的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取應(yīng)對措施控制風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.1 有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營目標(biāo)，通過編制全面預(yù)算將經(jīng)營目標(biāo)分解為具體的發(fā)展指標(biāo)，并落實(shí)到各預(yù)算經(jīng)營單位。通過預(yù)算指標(biāo)分解合理分配企業(yè)有限的資源，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，達(dá)到降成本增效益的目的，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

1.2 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)在編制預(yù)算過程中，需要依據(jù)各經(jīng)營單位和部門的實(shí)際需求和年度經(jīng)營目標(biāo)確定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)的上限和下限需要各經(jīng)營單位和部門之間相互溝通協(xié)調(diào)，使各經(jīng)營單位和部門之間的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致。總體預(yù)算指標(biāo)確定后下達(dá)給各經(jīng)營單位和部門執(zhí)行，在預(yù)算執(zhí)行過程中依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的調(diào)整，保證預(yù)算圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展工作，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 有助于完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，優(yōu)化資源配置

企業(yè)收入成本總預(yù)算指標(biāo)分解到各預(yù)算執(zhí)行單位后，需定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、查找預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離大的原因，如果預(yù)算指標(biāo)分配不合理導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差大，及時(shí)修正預(yù)算，如因經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的不合理要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，確保資源合理配置，更好地促使企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.4 有助于完善企業(yè)預(yù)算績效考核體系

企業(yè)通過對各經(jīng)營單位的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的偏離程度，對經(jīng)營單位的管理者及員工進(jìn)行基礎(chǔ)績效評估，通過預(yù)算結(jié)果的偏離程度統(tǒng)籌考慮預(yù)算指標(biāo)分配是否合理，并制定合理的調(diào)節(jié)系數(shù)對基礎(chǔ)績效進(jìn)行調(diào)節(jié)，通過調(diào)節(jié)系數(shù)運(yùn)用績效考核手段間接優(yōu)化資源配置，完善預(yù)算績效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1 收入成本預(yù)算資源分配不均衡

成本預(yù)算未按照收入預(yù)算的比例進(jìn)行分配，由于以前年度的預(yù)算分配不均衡，以后年度在分配各經(jīng)營單位預(yù)算時(shí)仍按照上年固定成本預(yù)算分配，變動(dòng)成本各經(jīng)營單位差別不大且金額小，造成收入成本預(yù)算長期不配比，低成本高效益、高成本低效益的現(xiàn)象長期得不到糾正，造成資源浪費(fèi)，影響企業(yè)長期發(fā)展；考核時(shí)只考核收入預(yù)算指標(biāo)，未能綜合考慮收入成本預(yù)算的配比問題，導(dǎo)致低成本高效益的經(jīng)營單位實(shí)際單位成本效益高，但預(yù)算執(zhí)行差，績效結(jié)果差，員工積極性低；高成本低效益的經(jīng)營單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果好，但占用了多的資源，實(shí)際單位成本效益差，績效結(jié)果好。這種資源配置不合理長期惡性循環(huán)，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)不考慮預(yù)算情況，只考核上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，為短期內(nèi)完成任務(wù)指標(biāo)，過度消耗企業(yè)資源，造成了資源浪費(fèi)，不僅無法控制企業(yè)發(fā)展成本，而且違背了企業(yè)全面預(yù)算管理的精神，造成成本壓力大經(jīng)營困難，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 收入增長率確定不合理

收入預(yù)算由市場部門按基期收入測算并乘以每個(gè)經(jīng)營單位的收入增長率作為下期年度預(yù)算的數(shù)據(jù)。上年收入完成好的經(jīng)營單位，增長率越高；完成差的收入增長率低，收入預(yù)算增長率的制定不合理，未充分考慮各經(jīng)營單位的市場情況和資源分配情況，導(dǎo)致經(jīng)營單位業(yè)績來回波動(dòng)，影響經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 預(yù)算資源分配是否合理沒有統(tǒng)籌部門

收入預(yù)算由市場部門測算、成本預(yù)算由財(cái)務(wù)部門測算，人工成本由人力部門測算，投資成本由網(wǎng)絡(luò)部門測算，各部門獨(dú)自作戰(zhàn)，沒有部門統(tǒng)籌考慮公司資源配置是否合理，導(dǎo)致資源配置不合理的現(xiàn)象長期得不到改善。收入是按號(hào)碼級(jí)清單計(jì)算，但成本和收入預(yù)算不配比，即各經(jīng)營單位1元成本對應(yīng)的收入不一致，造成低成本高收益或高成本低收益，但績效考核時(shí)只考核收入，不考核成本；投資預(yù)算由網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部門管控，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部門預(yù)算分配沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，遵循先申請先使用的原則，投資后是否能收回投資沒有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門不了解市場前端的實(shí)際情況，導(dǎo)致預(yù)算分配沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，提不出合理的建議。即使財(cái)務(wù)部門每月通報(bào)成本使用率也是依據(jù)收入完成情況計(jì)算的成本完成率，但不計(jì)入考核，沒有實(shí)質(zhì)的意義。

2.4 績效考核體系不完善，重收入考核，輕收入成本配比考核

預(yù)算績效考核實(shí)際上是通過對各經(jīng)營單位的收入成本預(yù)算的完成情況進(jìn)行的綜合評價(jià)，將業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況與既定的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比，包括收入成本的完成情況對比，將績效評估結(jié)果與工資績效相掛鉤。目前企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)只是依據(jù)收入預(yù)算指標(biāo)的完成情況及其他小的特定指標(biāo)，不考核成本預(yù)算的完成情況及收入成本資源的分配情況，成本預(yù)算完成情況只是由財(cái)務(wù)部門按月通報(bào)數(shù)據(jù)，未與績效考核掛鉤，預(yù)算績效考核體系的不健全，造成了資源分配不合理的狀況長期得不到改善；收入預(yù)算績效考核與工資掛鉤，在資源分配不合理的情況下，導(dǎo)致低成本高效益的經(jīng)營單位由于收入完成率低，員工的績效工資低，員工的積極性差，高成本低效益的單位浪費(fèi)了大量的資源，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3 完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施

3.1 綜合考慮收入成本預(yù)算情況來分配各經(jīng)營單位的預(yù)算

（1）收入成本不配比，建議引入效益考核機(jī)制，在現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上增加收益調(diào)節(jié)系數(shù)，避免低成本高收入或高成本低收入等資源分配不均的情況。依據(jù)全公司收入除以全公司的成本計(jì)算出全公司每單位成本收益；每個(gè)下級(jí)經(jīng)營單位收入除以下級(jí)單位的成本得出下級(jí)每個(gè)經(jīng)營單位的每單位收益；下級(jí)經(jīng)營單位的每單位收益除以全公司平均單位收益得出每個(gè)下級(jí)單位的收益調(diào)節(jié)系數(shù)，在現(xiàn)有考核基礎(chǔ)上乘以各經(jīng)營單位的收益調(diào)節(jié)系數(shù)，并運(yùn)用到員工績效考評中，通過人工成本考核的方式予以調(diào)節(jié)，間接促使資源合理配置。

（2）財(cái)務(wù)部門依據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的收入成本預(yù)算，用本企業(yè)的總收入除以總成本計(jì)算出本企業(yè)的單位成本效益，依據(jù)市場部門計(jì)算的各級(jí)經(jīng)營單位收入預(yù)算除以本企業(yè)單位成本效益，計(jì)算分配各經(jīng)營單位的成本預(yù)算，直接促使資源合理配置。這種方式的弊端是高成本低收入的單位突然成本降低，固定成本較多的情況下，經(jīng)營單位運(yùn)行困難。

（3）第一種方式和第二種方式有機(jī)結(jié)合，逐步促進(jìn)收入成本預(yù)算的合理分配。

3.2 合理確定收入增長率

收入增長率的確定應(yīng)充分考慮各經(jīng)營單位的收入、成本預(yù)算等資源的分配情況和每個(gè)經(jīng)營單位的新增市場情況來確定收入增長率，收入增長率由高到底的順序如下：高成本低收益的，政府有大規(guī)模開發(fā)房地產(chǎn)或其他新興行業(yè)等政策的單位收入增長率要高一些；高成本低收益、市場環(huán)境基本不發(fā)生變化，收入增長率要稍低一點(diǎn)；低成本高收益，市場環(huán)境好的收入增長率可以適度高一點(diǎn)；低成本高效益、市場環(huán)境基本穩(wěn)定的應(yīng)低或零增長，通過收入增長率來間接調(diào)整資源配置，促使企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.3 健全預(yù)算管理協(xié)調(diào)機(jī)制，確定預(yù)算總體管控部門

企業(yè)應(yīng)規(guī)定財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌考慮成本預(yù)算、收入預(yù)算、人工成本預(yù)算、投資預(yù)算的資源分配情況，預(yù)算的編制要抓住重點(diǎn)、兼顧各方，及時(shí)協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，可以依據(jù)企業(yè)的每單位的成本效益為基數(shù)，各位的成本效益預(yù)算與企業(yè)單位效益對比，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，通過調(diào)節(jié)系數(shù)來調(diào)整人工成本，最終達(dá)到資源分配的均衡，確保企業(yè)價(jià)值最大化。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司全面預(yù)算管理的重要作用。。

3.4 完善預(yù)算績效考核體系

建立科學(xué)的預(yù)算管理績效考核體系，對各預(yù)算執(zhí)行部門、崗位人員進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的收入成本預(yù)算的資源配置，人力和財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌現(xiàn)有資源情況，針對資源配置不均衡的情況，選擇通過績效調(diào)節(jié)系數(shù)，通過人工成本來調(diào)節(jié)資源配置，系數(shù)的確定可以平衡各種因素，但一定要體現(xiàn)出因資源配置的差異導(dǎo)致調(diào)節(jié)系數(shù)的不同來考核經(jīng)營單位，促使管理者主動(dòng)節(jié)省資源，避免成本的浪費(fèi)，杜絕由市場前端部門僅通過收入指標(biāo)進(jìn)行考核造成的資源浪費(fèi)，人力部門和財(cái)務(wù)部門要充分協(xié)調(diào)組織好本單位資源的配置，把全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)績效評價(jià)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，同時(shí)也避免出現(xiàn)因預(yù)算分配不均導(dǎo)致經(jīng)營單位經(jīng)營困難的情況，真正達(dá)到降本增效，充分利用有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏的局面，保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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