大品牌消亡

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，這是張瑞敏在執掌海爾多年后的一句感嘆。

那些仰仗著過去根植于工業時代的市場紅利，倚靠“大生產+大渠道+大物流”生產出物美價廉的好東西的大企業大品牌們，在今天的互聯網時代早已無處伸張自己的話語權。以寶潔、聯合利華、瑪氏等為首的品類型大品牌們，似乎難逃厄運。

本期策劃，我們將聊聊這些大品牌衰敗的緣由，以及品牌價值鏈被反轉的過程中，還有哪些“翻身”的機會。

品牌資產論先驅戴維艾克說：“品牌老化如同進入墓地地帶”，這些大品牌的衰變，釋放了一種非常強烈的信號，也給我們指明了未來的趨勢和方向——未來將有越來越多后來居上的“小眾品牌”蠶食整個市場。

身處這個變量時代的每個人，無論多么渺小，都將有機會分得一杯羹，這就是一場商業的裂變。

打響品牌攻堅

最劇烈且不可逆的是變化

如今，品牌需要與消費者保持一致。隨著電子商務的興起，這種紐帶關系顯然對零售業也至關重要;對B2B企業來說，這也體現在其顧客關系方面。盡管強大的品牌意味著一種強大的身份，但這并不妨礙其靈活性的發揮。

寶潔旗下有300多個品牌，為了獲得持續的經營增長，很多子品牌進入多個細分市場。這似乎也是大品類產品品牌發展的一個定律，為了迎合消費者，品牌不斷細分。過度細分的品牌又稀釋了品牌的定位效應。在這樣一個日趨多樣化的品牌定位和混亂當中，品牌模式去何從，這是它們面臨的第一個重大挑戰。

當信息技術、市場與銷售的界限變得模糊時，那么品牌到底是什么？是一個獨特的座右銘，一個能被識別的標志，一種意識和回憶，或是一種在線排名？品牌是一種涉及尊重和愛的事物，因為比起以往何關鍵要素，情感所能傳遞的內容更多，但數據卻重置了根基。

首先，從兩者相互的關系來看，數據可能會限制在即時反饋和個性化信息方面的表現。

其次，從理性方面來看，目前的整合和比較工具會更專注于數據，而非品牌背后所隱含的故事。但大數據和智能數據永遠不可能成為品牌的對立面——80%的情感與20%的理性，這種比例劃分已經被大家所認司——在數據世界中，品牌需要更早地審視自己。

最后，從實質性的角度來看，我們原有的傳統觀點是關于商品的使用權，而非所有權。過去的品牌概念主要是關于產品本身，其次是消費者;如今，它們更多的是關于用戶體驗——無論是線上，還是線下。

服務好人性需求

在智能手機蓬勃發展的推動下，博客和社交網絡迅速膨脹。人們開始對透明化不斷呼吁。這是前所未有的。品牌必須能夠在任何時間、任何場合證明它們在做什么。

僅有定位是不夠的。還需要考慮到消費者提出的問題和他們所期待的答案。

麥當勞就成功地在食用肉認證上取得了先發制人的優勢。顧客關系如今已成為一個橫向的網絡生態系統，這可以通過一定的場景來體現——我們可以想想漂洗過的衣服——品牌必須信任消費者，就像洗滌劑品牌一樣，讓在線的評論來說明不當使用的危害。而非洗衣粉本身的問題。

面對數據化時代，品牌已經對自己進行了重塑;跨領域的視野遠比那些原本高價值的資產更為重要。在公眾面前，我們需要具備有效管理品牌的能力，因為我們已經躍進了數字化的世界中——電子商務、客戶關系管理、實時競價、受眾需求——我們會一直堅信創造性、顛覆性品牌的威懾力。

不僅如此，這些大品牌們還面臨來自于互聯網的顛覆力量。在互聯網分割消費群體的時代，品牌格局已經發生了根本性的變化。大眾消費者所構成的長尾市場，給中小品牌留下了巨大空間。它們利用互聯網營銷方式，使得消費群體有機會快速接觸到自己，極大分割了主導品牌的市場占有率。依靠廣告。投入重金打造品牌的方式日漸式微。

在這場移動互聯網大潮來臨前，所有做品牌的方式，都是從品類人手，解決好“我是什么品類”后，才能開始建設品牌。然而環境早已不同往日，無數App或公眾號都是先聚集用戶流量，然后圍繞著這群有共同特點的人。賣給他們相關產品，并且幾乎都是跨品類。

比如羅輯思維，雖然主要業務書是售書，但他們也賣油畫，甚至手表、盆栽、箱包和茶葉……這有規律嗎？肯定有！唯一的規律是消費者的一致性，而非品類的一致性。而在這個場景下，傳統塑造“品類型品牌”的一切方法論都失效了。實際上，羅振宇好比一個“教主”的角色。由他來背書銷售商品或服務，只要用戶覺得“調性”吻合，他賣出一張月球飛船的船票，都是有可能的。

本質上，羅輯思維的粉絲，購買的也不僅僅是商品，而是“贖罪券”，因為人們相信他的理論體系，能夠改變自己的生活，能夠實現自我解救。所以各種古怪、不搭界的品類拼接在一起。也不會讓人覺得違和。“一條”“一見”這些企業，雖然沒有“教主”的存在，但本質上邏輯依然一致，販賣的仍然是“生活方式”這個主體。

人群的消費方式突然從單一變得不可捉摸，那些躲藏在角落里的、能夠與消費者互動的中小品牌，正越過寒冬期并茁壯生長。

這是一個全新的時代。如果不改變，所有的特權，都將成為過去式。群起的小品牌開始躍進，巨獸的轉身需要時間。或許就在此時，你唯一能夠留住的，是那多年前綻放的美麗，不過，它只停留在你的記憶里。或許，這就是時代，這就是命運。

健力寶隕落

如今，偶爾還能在超市的貨架上看到它的身影，但是它已經沒有了靈魂，只是健力寶這個品牌，在最輝煌的時刻，遺留下的一絲回憶罷了。

1994年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星，對一個品牌來說這是何等的榮耀。現在看來，健力寶有做恒星的夢想，不甘為行星，最后卻變成了一顆滑過天際的流星，光輝璀璨后迅速隕落。來也匆匆去也匆匆，一個品牌就此走向了末路。這不單單是一個健力寶的死亡記錄，而是無數“后健力寶時代”品牌的醒世恒言，當以此為鑒，以明得失。

靈光乍現

健力寶創始人李經緯的成長，似乎與水滸傳人物高俅有些相似。父親死于戰亂，母親無力撫養，于是將他放在孤兒院。他曾經給人擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人打過扇，可惜沒有上過學。因為早年喜歡玩球，所以被縣體委看中，隨著時間的推移慢慢被提拔到縣體委當了副主任，幾年后被調到了酒廠當廠長。

機遇這東西，從來都沒人說得準，不知道什么時候就會砸到面前。

某天，時年36歲的李經緯去廣州出差，第一次喝到了可口可樂，獨特的口感讓他忽然有了生產飲料的小想法。一次聚會，聽朋友說有機構出了一種運動型飲料，普通人也能喝，他意識到這就是那個實現小想法的好機會，隨即行動起來，四處打聽主動上門要求合作。經過多達120次試驗，初代健力寶研制成功了。

此時國內易拉罐飲料普遍又少又貴。所以在消費者眼中，易拉罐就跟高檔飲料畫上了等號。李經緯明智地選擇了易拉罐作為包裝，并且成功地“忽悠”了深圳的百事可樂公司代為生產，加班加點地生產了200箱健力寶送到了亞足聯的廣州會議上。從名字、口味、顏色、定位，再加上高規格的易拉罐包裝全方位地碾壓了同時代的所有飲料，毫無懸念地成為了當時各大運動賽事中，我國奧運代表團的首選飲料。健力寶也因此一戰成名。

巔峰之路

1986年的1.3億元年銷售額對于一個企業來說，是個天文數字，但是健力寶用了1年就做到了，乃至此后的15年，它一直以超高的銷量和銷售額占據著“民族飲料第一品牌”的位置。

健力寶的一飛沖天，讓一批有野心的人紅了眼，一群又一群創業家們紛紛擁入了飲料食品領域。在東莞，某保健品廠的創始人拿著健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計。”

在杭州，娃哈哈創始人宗慶后參考了“要想身體好，請喝健力寶”，想出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞。

此后，健力寶年銷售額突破55億元。似已天下無敵的健力寶在前十幾年里，幾乎看不到任何外部危機存在的跡象。殊不知，它的競爭對手其實是自己，內部的崩塌很早就開始了。

王座之基，土崩瓦解

輝煌總是來得快去得也快。隨著可口可樂與百事可樂“兩樂”相繼進入中國市場。再加上新生國產飲料群雄并起，健力寶的王座被拆得七零八落。彼時的健力寶盡管每年廣告費仍在億元之巨，但銷售增勢出現停滯。此后的一兩年，產銷下滑速度更快，健力寶內部多年累積的體制及管理問題也日益突出。最為甚者。李經緯的經營團隊多有安插家族親信進入公司擔任要職，這令健力寶演變為一個盤根錯節內部人控制的企業。早自企業發展中期，針對李經緯個人及其管理團隊的各類舉報，就未有中斷。

產權歸屬也是健力寶最棘手的問題。彼時健力寶是三水的地方國有企業，雖然李經緯是健力寶的創造者，但是在產權上，這家公司卻與他沒有半毛錢關系。

產權的問題就像一個枷鎖套在他和健力寶脖上。誠然，地方政府對健力寶有著各種各樣的政策與資源傾斜。但也有一定的限制。比如說為了完成就業率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例，因此各種裙帶關系的輸入更是屢見不鮮，管理上積重難返。

諸多問題出現后，健力寶的銷售額猛降到了31億元，比1997年下降43%。內外患病，健力寶幾乎被掏空了身體。

“民族大品牌”的衰敗

1997年，李經緯把公司總部遷到了廣州。這一舉動在外界看來無異于叛離，甚至有人懷疑健力寶的海外戰略也是套路。

因為上億元的資金被投入到美國市場。但是美國的超市并不能見到健力寶的身影。沒過多久，在香港上市、管理層購買股份的方案被否決了。

之后，健力寶集團提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，但是這條路沒有走通。

內部問題一直沒有解決，李經緯也無心擴張。健力寶的銷售額逐年大幅降低，甚至上交的利稅也從1億元降到了2000萬元。于是，當地為健力寶召開了轉制工作聯席會議，一眾領導悉數到齊。結果，90%的人主張賣掉健力寶，但是就是不能賣給管理出現問題的李經緯團隊。

更富戲劇性的是，問題還沒有徹底解決，李經緯在家中倒地不起，送醫之后便再也沒有離開過病房。這還沒完。病榻上的李經緯收到一紙通知，因涉嫌貪污犯罪罷免了他全國人大代表的職務。團隊中的4位副總裁也相繼被拘捕，1人出逃國外。

健力寶和李經緯的身體狀況一樣，每況愈下，2004年健力寶集團出現資金危機，負債近30億元。由于健力寶一直采用傳統的多級經銷商代理制，分銷渠道過長。從上到下層層傳遞效率極低，無論是促銷、廣告還是其他方面的管理都很困難。而當時中國的飲料業蓬勃發展。諸侯林立。內有娃哈哈、樂百氏、康師傅、統一等品牌目光灼灼，外有可口可樂與百事可樂虎視眈眈。左右逢敵，內傷又未愈，一聲嗟嘆，健力寶和他背后的男人讓人惋惜。

最終，資金危機后一年不到，健力寶被另一家集團收購。理想和現實的反差總是巨大的，預想中強強聯合的高調場景并沒有出現，反而漸漸地沉寂了，健力寶開始了長達十年的沉默生涯。

這十年間憑借出資集團在國內市場的實力，健力寶逐漸恢復了正常的運轉。2013年，微博宴名認證為“李寧基金會秘書長張健”的用戶發布微博稱，原廣東健力寶集團有限公司董事長兼總經理李經緯先生因病在佛山市三水區逝世，享年74歲。

2016年，健力寶實現了近20億元的銷售額，然而也未能重現健力寶曾經的輝煌。去年健力寶又傳出再次謀求上市的消息，不知這次能否實現健力寶人20多年前的夢。

現在偶爾還能在超市看到健力寶的身影，只是它遺留下的一絲回憶罷了。

傲慢之殤

驕傲不可怕，可怕的是驕傲之后的不思進取。

品牌往往是驕傲而璀璨的，然而驕傲也就意味著對市場喪失最敏銳的洞察力，縱使之前再璀璨也敵不過品牌的消亡。放棄手機業務的黑莓以及在中國市場喪失活力的露華濃便是其中的2個典型例子。

腐爛了的黑莓

黑莓沒料到“911事件”會讓自己意外地走紅。這場引起世界矚目的災難竟然成為了黑莓產品一炮走紅的鋪墊。

“911事件”發生后，整個美國都在談論黑莓牌手機。黑莓真的火了！在那次災難之后。所有通訊幾乎癱瘓。但副總統切尼的手機竟然成功地進行了無線互聯，在火燒眉頭的時刻，他還能夠隨時隨地接收關于災難現場的實時信息，而其中的奧秘是于手機的黑莓功能。如此彪悍的表現無疑給黑莓公司做了一次免費的廣告。果不其然，隨后每位議員都配備了一部黑莓手機。

到了2006年，黑莓更是大展雄風，上至總統，下達普通百姓都在使用該品牌的手機，這般風光無人能及，彼時，黑莓在美國的市場占有率高達48%。同一年，蘋果在手機領域還默默無聞，依舊癡迷于電腦產品的制作。

然而神話也有破滅的時候，只是沒想到，黑莓的神話泡沫被戳破得如此之快。

2010年，智能手機行業迎來了噴井式的增長。不少智能手機制造商開始跟隨大流，采用大屏設計，而黑莓卻依舊固步自封。認為自己根基穩固，我行我素地采用繁瑣的傳統鍵盤。

如此這般無視市場，遲早會埋下隱患。2012年，黑莓智能手機操作平臺占有率從2011年7月的21.7%下跌到9.5%。作為黑莓品牌的擁有者，RIM公司的市值和2009年相比已經蒸發了90%。

巨星的誕生之路漫長且艱辛，隕落之路卻迅速得驚人，幾年后，黑莓便已銷聲匿跡。這個曾經呼風喚雨的巨頭在時代的巨輪下就像是一朵浪花，被拍打在岸邊，好似從未出現過。那些鐘情于黑莓的用戶開始每年購買iPhone，全民偶像也從披頭士變成了蘋果CEO喬布斯。大學里最火熱的也是計算機專業。喬布斯成為了時代夢想的縮影。每個人為之向往。

拼死掙扎數年，收效卻微乎其微。在最后的幾年黑莓也開始做智能手機。但老掉牙的風格卻始終不符合大眾審美。邁向死亡的那天終于來了，昔日大名鼎鼎的黑莓手機在2016年宣布了手機業務的結束。大量的文章開始毫不客氣地數落著黑莓手機的自大、守舊，并把原罪歸咎于管理層的動蕩。

市場占有率膨脹之后，黑莓開始輕敵，日落西山之時。黑莓高管坦言公司低估了蘋果在智能手機市場中的影響力。再后來，股東也開始對公司的未來產生質疑，軍心不穩。產品創新方面，黑莓也錯過了最美好的年華，自Classic到Q10再到Z10，黑莓似乎已經喪失了創造具有吸引力的硬件能力。

對于時代而言，這些因素并不重要，黑莓只不過是一段時光的承載，在多數人的生命中可有可無，這個昔日的王牌早已隨著時光流逝成為了過去式。

大洋的另一端，同樣出生于美國的露華濃（Revlon）在中國這片土地也迎來了和黑莓相似的命運，因為驕傲，所以遭遇了滑鐵盧。

風止露華濃

“云想衣裳花想容。春風拂檻露華濃”。

很少有歐美品牌如此詩意。為進軍中國市場煞費苦心地從詩詞歌賦中尋找“中文名”。美國彩妝品牌露華濃便是為數不多的一員。不過，縱使這般詩情畫意，露華濃卻與中國市場實在沒有緣分，兩度進軍中國都以失敗收場。

1996年，露華濃迎來了在華夏大地的處女秀。那時，商城里的露華濃高不可攀，柜姐們都板著臉愛搭不理地招呼著顧客，高興的時候也會趾高氣揚地告知顧客，露華濃擁有最純正的美國血統，中國市場的柜臺和包裝設計完全依照著美國商場的樣子照葫蘆畫瓢，請來的代言人也是全美超模。

這樣生硬的照搬不可能行得通，中美之間不僅隔著太平洋，還有巨大的文化差異。

當年有不少愛美女性望著與周圍格格不入的柜臺和表情猙獰的超模，一頭霧水，并沒有被外來的洋牌子觸動內心。

露華濃的輕敵是愚蠢的，進軍中國市場3年之后，露華濃才意識到應該在電視廣告上做文章。不過這并不是開始，在那以后，露華濃再次在電視廣告領域中保持了沉默，也被大眾再次遺忘。

2014年早春，露華濃宣布從中國市場全面撤退，這樣的舉動在當時并未掀起軒然大波，畢竟露華濃已經習慣了在中國市場的默默無聞。本來只存在于美國本土超級大賣場的露華濃在中國搖身一變成為國際大牌，實在有濫竽充數之嫌。

但中國市場實在是讓露華濃難含難分，2年后，露華濃悄悄地出現在了各大網站上的測評頻道。這時的露華濃借著收購伊麗莎白·雅頓的東風，又一次回到了這片廣袤的東方大地。

有了前車之鑒，露華濃終于弄清了自己平價的定位，穿上了“物美價廉”的標簽。此次露華濃還頗為慎重地選擇在火熱的線上開辟天地。可是，愛美女性的梳妝臺早已堆滿了迪奧、圣羅蘭、香奈兒這樣的大牌，對于之前默默無聞的露華濃，她們實在不放心。

果然，露華濃依舊沒有走出虧損的魔咒。根據露華濃2018年財報，集團經營虧損高達8520萬美元，相比2017年的2380萬美元明顯加劇。值得一提的是，中國市場慘淡的銷售額是導致集團虧損的最主要原因之一。

中國市場有著巨大的魔力，吸引露華濃再次投入。然而此番進軍并沒有改變品牌逐漸消亡的命數。不知道已經低下高貴頭顱的露華濃是否能夠改寫命運，真切地成為愛美女性化妝臺上的一員？

巨人的行動沉穩有力，殊不知一些行動方便的小人物早就捷足先登，試圖打破沉悶的版圖。巨人想要捍衛版圖，就必須得做到保持時刻清醒，縱橫于商海的大品牌們應該知曉未來很長，想要業績常青就勢必戒驕戒躁。且行且珍惜。

新玩家爭奪話語權

任何企業想依托大賣場與大眾傳媒構建市場的護城河，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。

“小而美”崛起

寶潔的成功，是因為根植于工業時代，倚靠“大生產+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生產出物美價廉的好東西，通過全國性的廣告投放，全國性的渠道，接觸全國消費者。

在那個時代。大賣場、大眾媒體是主宰市場，是品牌連接消費者最重要的節點;而通路和傳播平臺把持在有限的幾個組織手里，當寶潔成為其最重要的金主與戰略合作伙伴時。市場看不見的手如上帝之手一般護佑著寶潔。要打造一個新品牌就得有跟寶潔來一場不斷升級的“星球大戰”的準備，后來者的產品要進入消費者視線難如登天。

到了移動互聯時代，話語權向消費者傾斜，市場連接的節點變為無數的個人，每個個體都成為一個媒體。按照麥克盧漢“媒介即信息”的說法，個體成了渠道與媒體，于是有了社交媒體，于是有了微商，社群成了連接品牌與用戶最便捷的路徑。

新產品與新品牌可以不再通過大賣場與大眾傳媒抵達消費者。寶潔等傳統產業巨子精心打造的“馬其諾防線”陷落，曾經被收視率與銷售排名雙重加持、固若金湯的壁壘被“互聯網+”消解。

或者說，任何企業想依托大賣場與大眾傳媒構建市場的護城河，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照張瑞敏的說法，新的成功注定將基于一個新的時代一重新連接的時代。

市場被重新連接。原先消費者與零售商、媒體之間的壁壘被打破，人與人之間的天然連接因移動互聯被強化，產品的通路與營銷媒介在無形的新大陸上重新建構，而寶潔們對此卻無可奈何。寶潔可以壟斷沃爾瑪的貨架與電視臺的黃金廣告位，卻無法壟斷每個個體的聲音。再小的品牌都可以將其精心打造的產品推送給消費者。

現在正在從工業時代轉向信息時代，又進一步轉向數據時代，小而美的品牌可以借助網絡渠道接觸自己的受眾。例如過去的消費者。其實內心深處也有要“與眾不同”的需求。可是。在沒有互聯網的時代，中國偏遠縣城里的年輕媽媽，只可能在電視和超市里看到新的品牌。即使她不想用寶潔的洗發水，她也不可能知道英國還有一個叫Lush的小眾洗發皂品牌。

從供給側看，即使英國的Lush公司準確得知了中國市場有幾十萬塊洗發皂的市場，它也不會來中國開辦事處。Lush沒有能力來中國做廣告。投央視、投衛視。沒有能力在中國做市場調研，更加沒有能力把自己的產品鋪滿中國的幾千個縣城，在每個縣城最大的超市里擺上幾塊自己的產品。

那位偏遠縣城里的年輕媽媽，加入了一個網上辣媽社區，聽到有人提到英國或者新西蘭有一款小眾的產品不錯。上淘寶一搜，嘿，還有代購。下單，一周時間，這款產品到手。

從B2C到C2B時代

反觀互聯網短短幾十年的歷史，最成功的幾家互聯網公司都深刻地改變了生活方式和商業范式。蘋果使智能手機成為每個人都離不開的生活工具;Facebook和騰訊改變了人們溝通、互動、社交的方式;谷歌最核心的成功是廣告的互聯網化——它所建立的智能廣告在線平臺解決了精準營銷的問題，使傳統的Sales Marketing都轉移到了這個在線廣告平臺上;而阿里巴巴和亞馬遜從根本上改變了零售的格局，建立了互聯網零售平臺。

傳統Marketing是從B出發，從廠家出發去推一個事先想好的品牌形象，如尋找氣質與品牌相契合的明星代言。一條10秒鐘的廣告，有明確的信息傳遞，通過反復溝通，媒體高強度覆蓋，在消費者腦中形成品牌認知。

Marketing，是工業時代最偉大的商業創造之一，也是最基本的骨干，與媒體、渠道、生產緊密咬合，形成了B2C的基本范式。

那么，從商業的角度來看。當下最具傳播屬性的“網紅”，對傳統傳播渠道最根本性的變革是什么？

網紅代表了傳統意義上的Marketing在快速地互聯網化，特別是Brand Marketing，這個領域至今還是傳統廣告和商業的禁區。終于，現在，這塊冰山歷經互聯網熱潮的反復拍打，有融化的跡象。

換句話說，網紅真正開啟的商業機會，是Marketing的互聯網化。從產業終局的角度看，這毫無疑問是一個谷歌和淘寶當量的機會。資本之火愈燒愈烈，為之入場競折腰的英雄越來越多，順理成章。

要理解為什么網紅崛起。代表了Marketing的互聯網大變革，就要理解商業未來最重要和根本的趨勢：從B2C到C2B。消費者成為一切商業行為的起點。他們要求個性化、實時關注、隨時消費……毫無疑問，C2B的變化將推動Marketing的根本性改變。

這個改變。及其帶動的改變將會是多么“根本性”？

簡單回顧一下歷史即可找到答案。現代工業經濟體系。除了大家熟悉的流水線大生產之外，大品牌、大流通等都與之緊密結合在一起。它們是同一個系統的不同組件，配合聯動。

工業時代第一個成功的品牌是寶潔的象牙香皂，它打出了第一個全國性的廣告，時間為1879年。廣告和品牌之所以在那個時間點出現，是基于鐵路網的大流通，使全國性市場成為可能。而全國市場一旦建立，銷售規模呈幾何級數放大，非現代化的流水線生產不能滿足。全國性市場的另一面，是對大品牌的需求。因為商品要超出一個地方性的銷售區域，傳統的信用背書鞭長莫及，品牌就變得很重要。

接著，品牌催生了媒體和廣告緊密結合的商業模式.這在當時是跨時代的創新：媒體通過內容獲得海量用戶，再通過廣告，獲取收入。品牌商通過媒體做廣告，再通過渠道銷售商品，這是工業時代基本的商業范式。

在工業時代，市場競爭的勝者必然是寶潔和沃爾瑪這樣的公司。通過各種最佳實踐擊敗競爭者，最終雄踞一方。這種結果，對社會、對消費者，甚至對地球的自然環境。都是最優的選擇。現在，寶潔的下滑，不是因為人們不再喜歡寶潔，而是在以前的工業時代，除了寶潔別無選擇，現在人們有了無限多的選擇。

寶潔也不會獨自悲傷，因為再往后看，那些現在笑得很開心，不斷蠶食寶潔市場的小而美品牌也會衰敗，因為消費者的需求會進一步分化、個性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現在的“品牌”概念也許已經不復存在了。

討論：一場關于寶潔的爭論

一個品牌所經歷的起落從來都不是只言片語就可以說清楚的，但是每一個品牌的沒落都會引發激烈的討論。不同的觀點，不同的看法，多

角度的思維碰撞，讓其最真實的一面，逐漸浮現出來。多品牌失靈

正方：從一開始就有人質疑寶潔的多品牌模式，認為一個公司同時運行幾百個品牌，會讓公司的管理顧此失彼、失去焦點。

反方：消費者目前“嫌棄”寶潔，正是覺得寶潔的品牌太少，不夠多、不夠新、不夠時髦。所以他們才要在海飛絲、飄柔、潘婷這老三樣之外嘗試新的品牌，尋找新的刺激。

品牌模糊

正方：寶潔也推出了自己的高端產品，但是竟然還放在自己的大眾品牌之下，比如飄柔倍瑞絲、潘婷乳液修護潤發精華素、玉蘭油ProX，這簡直是昏招，品牌管理的大忌，消費者根本分不清楚。

反方：不妨看看寶潔的對手，歐舒丹、科顏氏，他們也是把諸多產品放在同一個品牌之下一一這些搶走寶潔市場份額的品牌，他們的管理水平、對品牌和戰略的把握，其實遠遠遜于寶潔。

大公司病

正方：寶潔是一家成熟的老牌上市公司，各種流程、匯報體系非常完善，決策速度慢，決策鏈條長，不能像小公司那樣出奇招。

反方：日化護理、嬰兒護理、女性衛生產品恰恰是需要時間沉淀的行業，大公司才有信譽。中國消費者不喜歡幫寶適，是因為背后的公司太大嗎？中國市場上那些曇花一現的日化小公司，能令一線市場消費者心安嗎？消費者需要每年、每季度，甚至每周更換配方、包裝、名字的牙膏和洗發水嗎（像小米手機的系統一樣每周升級）？當然不是。

數字營銷腳步遲緩

正方：現代消費者已經從電視屏幕轉移到了手機和各種社交媒體上，而寶潔的營銷手段過于傳統，廣告投放仍以電視為主，在互聯網媒體上的營銷也仍然沿用傳統電視廣告投放的模式，比如視頻節目前的廣告，缺乏互動和創新。

反方：每家做數字營銷的公司都可以津津有味地拿出一系列所謂成功案例，說自己策劃的互聯網廣告被點擊了多少次，和多少消費者產生了互動，被轉發、點贊、曬朋友圈多少次。迄今為止。全世界沒有一個強大的品牌是靠這種膚淺的數字營銷建立起來的。建立品牌更需要時間，需要沉淀。

市場飽和，經濟下行

正方：寶潔在全球市場耕耘一百多年，市場滲透率已經很高，很難再有增長，再加上近幾年全球經濟放緩，寶潔也難以獨善其身。

反方：日用消費者市場整體已經增長乏力。但是，那些之前被寶潔滲透、飽和的市場份額，正在被別的品牌拿走。

觀點：互聯網是如何影響品牌的？

互聯網給品牌的發展帶來了大量的可用資源，也使品牌更加趨于成熟和完善。拋開企業內部自身存在的問題，外界對于品牌的影響是顯而易見的。不可否認，多

維的互聯網，對于品牌的影響也是多維的。

社交場景并不等同于消費場景

觀點A：移動互聯網社會被各種意見領袖分割成無數的“小分子團”，這些圈子本質上是一種社交場景。在此場景下的主要任務是完成情感連接、精神連接，商品消費的介入大多數時候只會沖淡甚至損害這種連接。

觀點B：微信群的出現，讓新的商業模式涌現了出來。但這種模式不知道要過多久才能正規化、完善化。也許.這種鴻溝永遠都無法跨越。這也正是騰訊數次企圖進軍電商。而屢屢無果的根本原因。

網紅經濟沖擊的不是品牌，而是渠道

觀點A：網紅經濟將攻破工業時代品牌構建的最后一個堡壘，推動整個商業社會發生根本性的變革。第一個顫抖的是淘寶、京東們，而不是品牌商。

觀點B：商業的本質是供需匹配，是買賣雙方交易的達成。最理想的狀態下一切中間環節都將消失，這種理想狀態也許永遠不會實現，但按照交易成本趨于最小化的經濟規律，實際的商業世界將無限逼近這一狀態。

大數據改變的不是品牌的方向，而是戰略

觀點A：大數據本身是要同云計算結合起來看的，它是一種信息處理的手段，與以往不同的是，大數據處理技術和傳統的市場統計分析不同，不再是零碎的處理信息，而是對海量信息的集群式、規模化的統一調度。

觀點B：企業和品牌不能再單純依靠精確、定量化的數據來做理性分析，還需要基于大數據來分析趨勢、捕捉機會。

內外賦能并不會分散品牌注意力

觀點A：現在的品牌和企業，必須是開放式的有機生態圈，同時也是一個有機生命體，一定要具備自我變革、新陳代謝的功能。在整個平臺生態圈里的每一個人、企業，都是編織這張巨型網絡的節點。

觀點B：以開放共享的姿態建立對應的圈層，借助資本的力量與優秀企業強強聯合，內外賦能，形成強大的資源整合優勢。快速擁有互聯網基因和DNA。這種資源整合，能夠將商品制造企業強大的創新力、研發、專利、供應鏈、渠道等資源，通過圈層強大的流量、內容及品牌能力的完美融合，打通生態圈的各個環節，改變當前固化的格局。

市場需求量大，品牌的發展高效更好？低效更好？還是都不好？

觀點A：很多企業把追求效率當作是使命，但是要知道欲速則不達，高效未必是好事。盲目地追求高效，可能會導致產品的優良率過低，品質無法得到保證。丟失市場和消費者。

觀點B：雖然某些品牌，市場需求量大，但不可一味去迎合市場，追求過度“高效”。只有在保證產品品質、創新能力、供應鏈能力能夠及時提供相應供給的情況下，“高效”才有意義，否則，一時的歡愉帶來的是巨大的創傷。

觀點C：不管市場對產品的需求如何，也要有一個客觀的分析和認識。認識不夠，低效和高效都會對品牌或者產品造成嚴重損害。低效會使發展變得緩慢且拖沓，過度高效則會出現盲目擴張的現象。只有對自己品牌的整個鏈條、各個環節有清晰的認識。再根據市場需求做出相應的改變，才能以合理的效率面對市場需求。

大品牌如何找出路？

既然品牌如此重要，那么在新時代應該如何來打造品牌？

面對當前大品牌的諸多困境，難道著名的特勞特定位理論失效了嗎？是其中某一部分失效，還是徹底失靈了？是完全沒用還是僅需稍加修正？既然品牌的重要性不可忽視，那新的時代應該如何去打造品牌？

提升用戶認知

定位理論中所有部分都可以隨著時代的變化被顛覆重構，但用戶認知這一關鍵要素永遠不會動搖。要知道，從用戶認知出發是商業運作中的永恒課題，不會過時也不會失效。

定位理論最早是在1969年由特勞特先生在美國提出的，2002年被引入中國，曾經成就了如加多寶、香飄飄、雅迪等多個民族品牌，其影響力、效果顯而易見。

但是，由于長期在GE廣告部工作，并無權限去改變產品，而且當時產品理論也不成熟，導致特勞特缺乏深入的產品視角。以至于，在他的著作中很少提及產品，也未深入闡述技術和品牌的關系。

隨著其在中國的廣泛應用，有人也發現，真正能落地的很少，都停留在理論層面，可以學習，但應用還需慎重。

在如今豐饒的經濟背景下，要形成本質差異化，技術和產品顯得尤為重要，其相當于魚和水的關系，相互依存，幾乎是分不開的。很多人提出以技術作為支撐，唯產品化的觀點，這在當前的時代背景下是有其現實意義的。反觀定位理論，難免覺得“忽悠”的嫌疑大一些。

“用戶需求”和“用戶認知”這兩者原本就是一體的，有需求而無法喚醒認知就是偽需求，灌輸了認知沒有真實的需求就是忽悠。所以當人們普遍強調以產品為王時。最為關鍵的用戶認知卻丟失了，此舉萬萬不可取。反之亦是如此。

運用產品異化和獨特品類開創品牌

寶潔系的頹勢證明了品類型品牌的失效，但同時，三只松鼠、周黑鴨、小紅書、加多寶、阿芙精油等一系列的新生品牌卻破土而出。成長勢如破竹。

大量新生品牌的成功，證明了在互聯網時代背景下。依靠創造新品類來創立新品牌依然有效。寶潔系的潰敗并不在于品類策略，而在于依靠品類完成品牌之后，沒有根據市場環境的變化去更新定位及其對應的配稱，從而導致品牌老化。

不論處于任何時代背景，對于初創企業來說，在資源有限的條件下，他們必須思考如何用最少的資源獲得用戶認知，這時，品類策略就成了首選。

關注差異是人類最重要的一條心智規律，人們對那些差異比較大的事物關注程度遠遠高于類似的、熟悉的事物。所以以全新的品類更容易帶來關注、記憶和傳播，使得初期推廣成本最小化就是品類策略最核心的內容。

即便全面進入網紅時代，絕大多數人在購買產品時，會通過網紅博主、流量明星等渠道的宣傳進行選擇，初創品牌可以從這點出發，依賴于網紅渠道宣發而不需要直接地、面對面地去說服用戶。由此可見，品類策略依然是最直接有效的說服方式。以及最低成本的營銷手段。

但是，品類策略非是一以貫之的在發展的每個階段起作用。

度過從0到1的階段之后，則不能再固守品類策略，要快速推進用戶心智的爬升。面對很多定位失敗的案例，定位大師總會說：“那是因為你們沒有一直堅持下去，聚焦得還不夠極致。”但是，大部分品牌的失敗，恰恰是因為過于固守最初的品類定位，沒有完成用戶心智的升級。對于產品認知層次模型，或許同樣也適合品牌認知的升級。

認知的三個層次

一、功能特性

功能特性是用戶對一個產品最容易感知到的、能夠產生直接體驗的部分，可以用最快的速度讓用戶產生差異化的認知。比如更安全、更方便、更可靠等。定位理論的品類特性絕大部分均來自于這個層次。

但這個層次是理性認知，淺層面的，無法產生情感和溫度的連接，很難創造品牌忠誠。所以建立在功能特性基礎上的品類型品牌，和用戶關系是最淺的，很容易被其他新的定位品牌蠶食。

換言之，一個品牌從產品，功能層面的特點是人最先看到的，但是怎樣讓消費者對產品的認識更深入，從而產生購買的欲望。這需要多加思考。否則很容易被其他品牌帶有同樣功能的產品所替代。

二、生活方式

不只著眼于單一功能利益，而是從人們面臨的社會壓力、挑戰、生活變遷、社會關系等角度出發，用產品和服務去塑造一種新的生活方式。

如同無印良品倡導一種克制、極簡的生活，滴滴、Uber嘗試構建一種“使用而不占有”的共享經濟模式，豆瓣要為人們打造一個精神角落。定位在生活方式這個層次的品牌，將獲得強烈的認同，從而產生用戶忠誠和品牌溢價。

三、價值理念

通過對世界、對人類以及對自我的探尋，形成關于生活和價值的獨特主張，不斷地向人類傳遞一種面向未來的價值理念，并真正對人們的行為產生影響。

國貨李寧與國外品牌飛人喬丹即是如此。當消費者對于品牌以及品牌的故事，歷史產生情感上的共鳴以及價值理念上的認同時，產品就成了價值理念的載體，人們購買的就不是產品本身了，附帶的是一種精神的力量、身份歸屬和自我認同。所以，聽到消費者口中高喊“李寧萬歲”“AJ就是信仰”就不足為奇了。

如果能將品牌定位升級到價值理念這個層次。用戶將超越利益以及一般意義上的認同，而產生品牌信仰。對于那些度過了從初創期的企業，如果有條件應盡早嘗試推動用戶完成對品牌的認知升級。一方面促進品牌和用戶之間的關系升級。產生用戶忠誠;同時，也是對新定位者的屏蔽。基于品牌認知的用戶關系升級，可能是傳統定位理論最大的缺失。