國有企業全面預算管理的重點與難點

周燕

摘要：本文從國有電力企業進行全面預算管理的必要性出發，討論預算管理重點及管理難點，并就難點中存在的問題給出相應的手段措施，希望能給予企業的管理者一些啟發和思考。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；電力

一、國有企業全面預算管理的必要性

全面預算管理能幫助整合企業資源，優化資源配置，較大程度提高了企業的資源使用效率。通過鼓勵全員參與預算管理，強化員工的責任意識，將企業經營的所有環節都納入預算控制的范疇，使預算管理更具全局性、更合理化。同時精細化業務管理流程，對所有環節實施全過程控制管理，保證預算計劃執行的實時性、高效性。對電力企業來說，全面預算管理又有其特殊意義，一方面在企業售電量等受益因素一定時，對其實行成本控制是提高企業利潤的主要手段之一，而成本控制涉及到企業生產、設計、經營的多個環節，一般的預算管理模式無法實現整體控制，此時形成一套完善的全面預算管理體系就顯得尤為重要。并且這種體系與企業內部的其他管理制度互相協同，以績效管理為例，全面預算管理能為其提供更為細化、更為規范的參照標準，使企業能準確的評估員工的工作成效，并形成一定的引導和激勵作用，促使其提高工作效率，提升工作能力，從而提升國有企業整體的內部管理水平。另一方面，在電力企業中實行全面預算管理，需要明確各部門預算的主要負責人。這些負責人在根據部門情況制定部門預算方案時必然使其符合企業總體的戰略發展導向，即其預算目標必須由企業整體的戰略規劃與發展目標分解而來，在組織結構上強化了預算管理的目標控制，使企業內部各部門形成了相互協調、相互促進的聯動體系。各部門負責人在執行具體的預算計劃時，對自己的職責有了更為清晰的認識，進一步促進企業其他管理活動的順利開展。

二、國有企業全面預算管理的重點

（一）建立完善的全面預算管理機制

全面預算管理實質上就是按照企業整體的戰略規劃，健全企業的預算管理制度體系，確保其權威性和約束性。對企業經營活動的前期規劃、預算執行以及事后反饋進行全面的監管控制，從而落實各項制度措施，其思路是要形成相應的管理機制，將其層層細化，針對細化后的各環節都要有明確的程序規范，避免流程混亂，強化過程控制。項目立項時，通過預算手段評估項目的可行性，規劃項目大致的實施方案以及預計企業可獲盈利等，以此幫助企業更清晰地了解新項目的相關情況，規避風險項目；項目編制時要求實現全員參與、全過程控制以及全方位整合，平衡好各方利益需求，提升整體的管理效益；預算審批時嚴格按照企業相關制度條例進行審批，并且加強審批監管，堅決杜絕徇私舞弊行為，要完善層級審批控制以及預算超支管理條例，健全預算審批管理體系；預算執行時實行“剛柔并濟”的管理模式，即在嚴格控制相關經營活動按預算計劃執行的同時要保留一定的彈性管理空間，從而應對突發的環境變化或意外情況，提升企業的環境適應能力；預算反饋時要搭建暢通的信息反饋渠道，保證管理人員能及時接收預算執行信息，全面的掌握預算執行情況，并采取有效的措施加以推進或調整。

（二）保障預算管理的時效性及動態性

預算管理的實效性及動態性包含兩個方面的內容，一是從預算編制角度來說，企業的內外環境是在時刻變化的，如國家政策改變、產品技術更新等，為了保證編制的預算計劃能夠適應這種環境的變化，要求企業能夠及時對與當前經營狀況不符的預算計劃做出適度的調整，但要注意這種調整不宜過于頻繁，調整范圍也不宜過大，否則不利于后續預算執行工作的開展。必須保證管理人員在編制預算計劃時對各種變化情況做出準確的預估和防范，留足了預算調整的空間；二是從預算的執行及反饋角度上來說，全民預算管理本身是一種全過程性的動態管理模式，管理過程中產生的各種執行反饋信息都只對應某個時段某一環節的具體執行情況。一旦管理者不能及時接受到相應的執行反饋信息，就會導致其在制定預算控制措施時存在一定的滯后性，甚至可能錯過最佳的控制時機，引發風險危機。

三、國有企業全面預算管理的難點

（一）目標不明確，體系不完善

對任何一個組織來說，只有在其具有明確的組織目標時，才能進一步規劃企業的發展方向。就當前的企業現狀來說，大多都制訂了其自身的戰略發展目標，但問題在于這些目標都過于宏大，對企業具體的運營管理指導性不強，缺少目標分解流程。而且由于部門之間分割管理，各自為政，部門負責人在制定部門目標時偏離了企業整體的戰略發展目標，使預算執行結果與企業的宏觀愿景不符，不利于戰略發展目標的實現。在建立全面預算管理體系時，企業的管理者將重點放在制度的建立和預算的編制上，忽視了預算的執行和控制環節。并且由于一些制度條例并不完善，行為規定較為模糊，更加削弱了預算管理的控制力度，使預算管理體系流于形式。

（二）觀念不正確，資源消耗大

正確的預算觀念能促進企業預算管理的執行操作，引導企業采取有效的管理策略，從而強化預算管理的應用力度。但當前企業的管理人員存在兩種極端的預算管理觀念。一種是不重視預算管理，對預算控制的認識不夠，未能意識到全面預算管理對企業內部管理控制發揮的重要作用。在未充分結合企業內外環境的情況下就盲目地制訂了預算計劃，這種計劃的可操作性不強，又與實際情況存在較大偏差，在執行過程中會激發企業的管理矛盾，不僅無法推進預算管理工作，還可能造成大量的資源浪費；另一種是過度關注全面預算管理，對管理的一些細枝末節揪住不放，使企業在預算管理方面投入產出不成比例，消耗了較多的成本支出，不利于企業的成本控制管理。而且由于過度細化，管理者無法投入更多精力關注全局性的預算管理，導致各環節缺乏管理聯動性，預算計劃難以實現整體推進。

（三）信息不對稱，編制不合理

企業經營信息的獲取是展開預算編制的基礎，為了保障預算編制的科學性，必須對企業的經營所涉及的業務領域、部門設置，人員分配等方面進行全面的梳理，確保信息的真實性、可靠性。但目前存在的主要問題是預算人員由于自身信息獲取途徑有限，在進行預算編制時無法準確的掌握各流程的詳細信息，只能依靠自身經驗做出評估。這種估算主觀性較強，預算編制不準確的風險較大；或其出于自身部門利益考慮，在編制部門預算時，將預算做的比較寬松。這種做法雖然在一定程度上增加了管理彈性，但其編制過程缺乏監管，編制標準尺度不夠清晰，難免一些預算編制人員以權謀私，損害企業的集體利益；另外，預算指標不切合實際，預算編制手段單一也是導致全面預算計劃缺乏合理性的主要原因之一。

（四）調整不及時，控制力不足

缺乏有效的調整機制也是制約企業預算管理成效的一大主要因素，客觀環境無法控制，要求企業更加注重預算的前期調研與分析工作，盡量減少預算調整。對于無法避免的預算調整要及時反饋給預算管理人員，并督促其迅速做出反應，制定有效的調整策略，保障預算計劃的穩定、持久運行。相反，一旦調整不及時會使企業接下來的預算執行陷入混亂，嚴重影響預算管理的執行效果。而且雖然電力企業各部門界限比較清晰，職責分工較為明確，但彼此之間卻缺少溝通交流，導致預算管理在不同部門的各環節直接銜接不夠精細，控制力度大打折扣。

結語：綜上所述，電力企業在進行全面預算管理時，結合其管理重難點，要明確管理目標并將其逐步分解，通過細化分工協作健全和完善全面預算管理體系，制定嚴格的預算編制和執行反饋標準，加強人才管理技能培訓，注重過程控制管理，強化監督考核機制，從而促進電力企業長久、健康的生存與發展。

參考文獻：

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