平衡計分卡在全面預算管理優化中的應用研究

劉洋

摘要：伴隨著市場經濟的全面進步和發展，企業要想在激烈的市場競爭中占據主動，就要全面完善預算管理機制，有效夯實平衡計分卡處理管控體系，確保能從平衡計分卡視角出發，促進企業戰略管理工作的全面進步。本文簡要分析了平衡計分卡和全面預算管理結合的理論基礎，并且結合案例對企業全面預算管理存在的問題和優化應用方式展開了討論，僅供參考。

關鍵詞：平衡計分卡;全面預算管理;理論基礎;問題;應用

在企業全面預算管理中應用平衡計分卡機制能有效提升現代企業運營管理結構的綜合水平，尤其是現代企業，能有效完善預算監管水平，從而提高企業的核心競爭力。基于此，企業要高度重視平衡計分卡管控模式，借助財務監管、客戶管理以及內部經營管理流程實現企業戰略發展目標，確保能夯實預算管理和戰略體系的基礎，從而促進企業實現可持續發展的目標。

一、平衡計分卡和全面預算管理結合的理論基礎

（一）功能互補

對于企業經營管理而言，平衡計分卡以及預算管理都是非常關鍵的管理工具，能在制定具體目標的基礎上確保提升相應工作的效率和績效考核的綜合水平。但是，預算管理和平衡計分卡還是存在一定區別的，前者更加關注財務指標的達成效果，并且會建立對應的獎懲機制，后者則會兼顧財務指標以及非財務指標，盡管提出了業績管理和評價方法卻并不會直接涉及財務懲罰。因此，兩者無論是在組織設計結構層面還是信息供給層面上都存在一定的差異。將平衡計分卡和全面預算管理結合在一起，能有效形成互補管理。

值得一提的是，在對比平衡計分卡和全面預算管理后發現，平衡計分卡最明顯的應用價值就是戰略導向性，能有效提升管理效率，而預算管理最大的優勢就是能夠建立最有效的資源管理模式，確保能將企業預算監管過程和戰略發展目標予以融合，從而輔助平衡計分卡從不同維度對數據進行統計監督和管理，確保能提高管控項目的基本水平，也為平衡計分卡和全面預算管理融合后全面促進企業戰略化管理奠定基礎。

（二）業務整合

在將平衡計分卡和全面預算管理進行融合的過程中，Kaplan預算模式是將兩者進行整合應用的關鍵模式，在企業運營過程中，要結合發展現狀有效完善預算模式的處理效果，其中，平衡計分卡是整個體系的工具，相應的全面預算管理就是主體，兩者形成輔助作用，確保預算和戰略體系能得到合理性連接。

一方面，平衡計分卡能有效將企業戰略結構和預算管理項目予以調整，從而將戰略結構作為導向體系完成預算編制，以保證戰略目標達成的基礎上滿足企業發展愿景和戰略具體化管控目標。最關鍵的是，在平衡態預算指標管理工作中，要將短期目標監管項目作為關鍵，確保能實現產期戰略性發展目標。

另一方面，平衡計分卡也能有效對非財務目標進行監管和控制，合理性完善管控指標的同時，就能利用全面預算管理建構良好的維度控制機制，確保能收集相應的企業信息，也能從預算視角出發維護企業內部管理和外部管理的綜合價值，實現預算控制目標，真正意義上建立全面監管的控制機制。

除此之外，借助平衡計分卡也能對企業預算過程中出現的問題進行一次性糾察，從而判定動因和結果，有效針對相應問題予以分析，從而制定更加貼合企業運營管理的修正機制，確保能全面分析財務因素和非財務因素，從而實現全面預算管理的監控效果和反饋水平[1]。

（三）PDCA閉環

所謂PDCA閉環就是美國戴明博士提出的戴明環理論，是企業在開展全面質量管理過程中需要遵循的科學化監管控制程序。也就是說，對于企業而言，要想實現可持續發展和進步，就要建立完整的全面質量管理活動規劃和分析，從而建立契合企業運營管理的控制體系。PDCA閉環結構中主要分為Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（糾正）過程，是質量計劃的制訂和組織實現的過程。

二、企業全面預算管理存在的問題

本文以北京市某國企為例，該企業成立于1952年，注冊資本3億元，下屬企業37家。目前以園區地產租賃、提供物業增值服務為主要經營業務，在北京六個核心城區、37處地理位置，持有可供經營的房地資產50萬平米。

2017年總資產為31億元、凈資產為12億元、營業收入5億元、成本費用利潤總額8000萬。企業在實際經營管理過程中主要采取的是經典職能型組織結構，董事會作為最高決策機構分管總經理辦公室和下屬各個職能部門。企業利用的是集權式預算管理機制，組織結構自上而下，主要是總經理負責，財務總監監管，各個職能部門按照預算目標執行中心設定的預算要求將數據提交財務部，盡管整體結構較為清晰，但是在實際財務管理和預算督導工作中依舊存在一些亟待解決的問題，需要引起企業管理部門的關注[2]。

（一）預算指標脫節

在企業運營過程中，預算管理體系和長期戰略發展目標都較為明確，但是兩者的聯系卻并不大，也就是說，企業在編制預算管理項目的過程中忽略了企業戰略體系的發展需求，而在戰略目標制定的過程中也沒有對預算導向進行綜合判定，這就使得兩者不能形成互利互惠的輔助關系。結合實際編制結構可知，多數編制內容和條款都沒有對企業戰略目標的進行監控。最關鍵的是，企業財務總監在對預算管理項目進行審核的過程中，重點往往是財務指標中的相應收入和基本利潤，將短期經濟利益作為關鍵，沒有從長遠戰略目標角度提升預算管理的效率和監督水平。值得一提的是，預算指標和企業戰略目標的脫節會嚴重影響兩者的運行效果，預算管理不能直接對問題原因進行剖析，必然會造成預算執行結果反饋結構的失衡，也會導致資源分配效率以及經營效率管理工作無法獲得有效落實。并且，公司因為戰略實施結構和支撐體系不順，也會導致戰略目標形同虛設。

（二）預算考核指標不完整

在對企業運營管理過程進行全面分析后不難發現，企業的預算指標多集中在合同銷售收入以及項目利潤方面，盡管設計一小部分管理指標但是整體考核結構和方向依舊存在單一化問題，不能建立全面分析的管理機制，也會對預算執行結果造成影響，使得預算實際應用效果不能和預算數據進行對比分析，相應的評分標準也無法合理性提升計分管控的效果。另外，在進行預算對比分析的過程中，只是對內部財務數據予以定量判定，卻忽略了企業真實的生產經營現狀，這就使得財務指標的滯后性明顯，對應的預算執行和監控效率嚴重失衡，最終會影響預算管理工作的基本水平，無法對預算執行過程進行全過程監督，必然就不能發揮預算管理工作的獎勵價值和激勵作用，使得預算考核管理工作不能有序開展[3]。

（三）平衡記分卡利用率不足

盡管企業已經建立了相應的預算管理機制，但是因為沒有應用科學化平衡記分卡，就使得相應的預算管理工作還是存在實際操作工程不合理的問題。例如，當財務部門在對各個職能部門進行預算數據分析時，若是出現了不一致，為了滿足預算整體的平衡性，就要建立相應的溝通和協調機制，但是，因為財務部門授權權威性并不高，就造成相關部門對具體問題的關注度不足，甚至缺乏對平衡記分卡的重視和應用，這就必然會影響整體協調效果的合理性和基本效率，使得預算編制時間延長，直接導致預算編制工作流于形式，不僅僅會增加企業預算管理工作的負擔，也會導致企業長效性戰略發展目標的運行效果受到制約。最關鍵的是，因為企業內部平衡記分卡不完善且沒有得到規范化落實，就會造成相應職能部門對具體問題關注度下降的現象[4]。

三、平衡計分卡在全面預算管理優化中的應用

（一）建設基于平衡計分卡的全面預算管控體系

為了充分發揮平衡計分卡的價值和作用，要結合企業的實際情況建立健全完整的全面預算管控體系，強化管控流程的基礎上對相關問題進行集中分析和管理，確保能從根本上提升管控工作的實際效果。要按照平衡計分卡下戰略分解→確定年度經營任務→預算編報→量化經營指標→重點工作任務→日常管控→績效引導→預算總結的設計思路提升平衡計分卡在全面預算管理優化體系中的應用價值，有效完善預算編制過程后提升執行效果，從而為考評過程的全面進步和發展奠定堅實基礎。將PDCA閉環和平衡計分卡進行類比可知，企業在實際運營管理工作開展進程中，只有量化的指標才能完成對應的考核項目。基于此，將平衡計分卡與預算有機的結合起來，確保能將更加細化的全面預算管理貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，一定程度上建立完整且和諧化的融合業務活動全過程監管體系，從而形成PDCA閉環并且按照PDCA循環，提升企業質量管理的綜合水平。（見圖1）

圖1

第一，平衡計分卡下戰略分解。企業要結合實際發展現狀，從內部環境和外部市場動態兩個層面建立對應的分析機制，將企業運營管理優勢、劣勢以及發展機遇等作為關鍵，制定企業長期和短期戰略指標，并且將發展戰略體系作為關鍵。通過戰略地圖，以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與成長層面）為核心，確定這四個層面目標，以全面預算管理為抓手，將戰略落實分解為年度經營指標及重點工作任務，并通過全面預算績效引導對年度經營目標進行考核。1）財務戰略，從財務監管層面出發，有效將實現利潤最大化作為經濟運營管理目標，提升企業經營營業收入的同時，保證現金流量的穩定性以及經營效率的和諧化進步，從而實現財務管理工作的全面發展[5]。2）營銷戰略層面，要將客戶管理作為關鍵，不僅要維系老客戶，也要積極開拓新的發展領域從而實現新客戶的開發，并且要強化服務滿意度，以保證企業能在激烈的市場競爭中占據主動。3）內部運營層面，除了要建立完整的外部經營管理結構，內部也要積極推動改革創新機制，對經營過程以及售后服務項目等進行綜合監管，確保能提升管控模式的綜合價值，維護管理效率，有效提升其市場競爭力。4）學習和成長戰略，要強化員工能力和企業的管控能力，建立5大保障體系，即五個保障體系，即基于全面落實戰略規劃的全面預算與計劃執行推進管理體系、以提升關鍵產業能力和有效激勵為重點的人力資源管理體系、以有效防范風險和提升經營效率并重為出發點的風險控制管理體系、以提升組織效率和集約化運營為目的的信息化管理體系、以方向把控、推動監督和組織保障為核心的黨建管理體系。（見圖2）

第二，預算編報管理。1、指標分解下達及填報：啟動下年度全面預算管理工作布置會議，將整體預算目標和重點工作任務分解成各預算單位具體預算指標、重點工作任務責任書，并下發至各預算單位;2、落地平衡記分卡四個層面的內容，填報重點工作任務責任書，細化、量化、分解預算指標。重點任務主要分為日常性工作和項目性工作，日常性工作分為共性工作、個性工作。共性工作是指所有部門都需要完成的工作。個性工作根據各部門的工作職能、KPI指標和部門管理目標而確定。項目性工作是指有一個明確的目標，在一定時間、預算、資源條件內，按照要求完成的工作任務;3、預算指標表根據各下屬單位、部門的業務特點，統一制定預算填報模板，使預算與業務結合得更緊密，并根據業務需要細化、定義化預算科目，明確填報內容和范圍，提高預算的管控能力和準確性;4、按實際需要采用增量預算法、彈性預算、滾動預算編制等多種方法，切實服務企業經營;5、“三上三下”的填報、質詢過程：通過務虛會、一對一溝通、上會質詢等多個環節，確保預算填報的有效性，最終形成各預算單位全面預算方案;6、為確保下年主要經營指標及重點工作任務完成簽訂經營業績責任書。

第三，預算日常管控。強化過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結合、業務控制與財務控制相結合，建立事前、事中、事后管控體系。事前專項決策，對于大型基建、改造項目及大額資產采購，實行立項審批制并出具可行性報告，否則不納入年度預算項目;事中系統實時監測，全面預算管理融入財務共享服務中心建設，以費控系統建設為切入點，整合預算數據庫，實現與預算鉤稽，做到實時控制、自動輸出。通過舉辦公司季度經濟運行會，各預算單位就本季度經營指標及其他重點工作任務完成情況進行匯報，并根據年度簽約任務對下季度工作進行規劃。各預算單位可按滾動預算要求事前調整各季度間經營指標和重點任務，但總量保持不變，由于不可控因素導致預算未完成可做情況說明，經審批后可不納入績效;事后三位一體預算管理報告，預算管理報告的目標就是向企業管理決策者提供有用的、系統的預測、決策、控制和考核的信息，為企業決策提供有效支撐。通過現金日報、收入日報、應收賬款周報、月度財務分析、月度預算執行反饋、季度經濟運行分析報告、財務預警指標體系建設等方式，加強企業日常運營監控，為企業有效經營和最優化決策提供依據。

第四，績效引導。在企業經濟運營管理工作中，要想真正發揮平衡計分卡的時效性價值，就要積極建立健全完整的考評體系，確保能凸顯管理工作的基本價值，有效維護考核項目的綜合效率，優化預算管理結構的基本水平，并且激發員工的工作積極性和主動性。因為平衡計分卡在構建對應指標的過程中本身就能兼顧財務指標和非財務指標，因此，能對各個部門進行整體評價，并且將其作為獎懲項目的基礎數據和支持，有效建立對應的考評管理項目[7]。以重點工作任務季度、年度時點完成情況為季度、年度考核依據，簡化考核程序，重點工作任務完成情況總分100分，各項目平均分配。

（二）完善內控體系

在企業經營管理體系建立后，也要結合預算管理項目對企業運營結構和發展動力進行集中監督和管控，確保能對內控體系予以監管。也就是說，要利用平衡計分卡對預算管控項目進行時效性監督，從而完善內部控制結構，減少風險問題對企業造成的影響。內控建設工作要將平衡計分卡作為全面預算管理結構的核心，強化信息溝通水平的基礎上，針對一些短板問題予以系統化管理和監督，確保能提升預算指標預警管理工作的基本效率，滿足企業整合風險問題的管理需求，提升風險監管體系的完整性，也為企業全面可持續發展奠定堅實基礎[8]。

（三）財務信息化與共享

財務共享服務共享中心建設通過將財務業務進行流程再造與標準化，借助信息化手段，統一處理，達到強化集團管控，提高業務自動化標準、規范化和整合財務資源，降低成本、提升業務處理效率等效果，將財務人員從日常的財務工作中解放出來，為全面預算管理系統建設解放了資源、提供了工具。（見圖3）

（四）管理會計人才培養

由財務會計到管理會計的轉型，管理會計人員是推動管理會計落地的生力軍，需要觀念的轉變，工作方式、業務技能的提高，這就要求我們加強宣傳、培訓力度，重新定義崗位職責，“合適的人干合適的事”，擇優上崗。

四、結束語

總而言之，對于企業經營管理而言，平衡計分卡應用在全面預算管理工作勢在必行，需要企業結合實際發展現狀對預算編制效果和質量進行集中監督和管控，確保能維護企業綜合水平，實現可持續目標的同時提升企業核心競爭價值，也為市場經濟良性發展提供動力。

參考文獻：

[1]段曉紅.探討基于平衡計分卡應用的全面預算管理[J].會計師，2015 （3）：57-58.

[2]王潔.以戰略為導向的W地產公司全面預算管理研究[D].蘇州大學，2015.

[3]宋麗萍.基于平衡計分卡的全面預算管理淺析——以X房地產公司為例[J].新經濟，2015 （35）：13-15.

[4]張渤.H礦業集團基于平衡計分卡的全面預算管理研究[D].河北大學，2015.

[5]許潤.基于戰略導向的全面預算管理體系研究——以無錫嘉聯不銹鋼有限公司為例[D].安徽財經大學，2015.

[6]李娜.基于平衡計分卡視角的企業集團全面預算管理探討——以A省煙草集團公司為例[D].江西財經大學，2017.

[7]左云帆.CQ公司目標成本導向的全面預算管理研究[D].江蘇科技大學，2016.

[8]孫佟.大數據環境下構建平衡計分卡與全面預算管理的耦合體系[J].中國管理信息化，2017，20 （16）：37-38.