全面預算管理差異分析、預算制定與預算考評

宋怡醒

摘 要：文章從全面預算管理的概念出發，論述了全面預算管理中差異分析的理論和方法，并且聯系工作實際給出相應的實踐經驗和建議。創造性的提出了在全面預算管理中，可以使用差異分析方法進行事中管理與控制。文章也給出了在預算制定中一些思考和想法和預算考評的相關論述。

關鍵詞：全面預算管理;差異分析;預算制定;預算考評

一、全面預算管理闡述

預算管理產生于國家預算，在英國創始，在美國得到了大力發展，隨著資本主義的不斷發展與進步而隨著逐步完善。全面預算管理的是企業、組織使用預算管理的方式對企業的經驗活動、投資活動、財務活動進行合理安排和資源配備，以達到實現企業的戰略、經營目標，同時以核定的預算為標準，對預算的執行過程進行事前、事中、事后的控制以及對預算執行的結果做出計算、分析、考核等一系列企業管理活動的過程。

二、預算差異分析

在企業預算執行和控制的過程中，預算執行中階段和預算執行后階段的控制尤為重要。一方面，在各部門執行預算過程中，可能由于各種實際情況，造成部門實際支出與部門預算標準支出存在差異，甚至差異過大。這個時候就需要預算管理部門使用預算差異分析方法對部門預算執行情況進行預算執行中階段的有效控制。如果預算執行過程中發生了實際支出偏離預算標準的狀況，那么企業預算管理部門就需要分析原因，采取相應措施糾正偏離或者修改原有預算。另一方面，在預算執行后階段，預算管理部門需要對預算進行相應的比較、分析、反饋等事后控制過程。同時，也需要根據預算考評結果和預算責任書的規定進行相應的獎懲措施。

在實際工作中，預算執行監督方面，公司采用每月將各部門的各科目的實際支出與核定預算相對比的方式，制作各部門預算對比表月明細。每月對該明細表進行實時制作并監督各部門實際支出，如果發現超預算情況則對該部門部長進行反饋。同時定期將各部門預算對比表月明細發放各部門，使得各部門對預算使用情況做到心中有數，提前控制。管理費用預算差異的意思是管理費用實際支出與管理費用預算核定標準之間的差距。在實際工作中，管理費用支出的多少和企業的規模、行業、管理的風格、戰略目標等都有很大關系。在實際企業管理工作中，常發生對預算執行結果差異分析不夠到位的情況。這時候，“差異分析需要以企業實際經營管理中的各項信息，包括財務信息和非財務信息，企業內部的信息和外部市場環境的信息。對如此龐大的信息量進行有序地收集、匯總和分析，有目的性地從中找出造成預算值和實際值差異的原因，對企業而言是十分困難的。” 在分析過程中，不僅需要對數字類財務信息進行分析，還需要結合實際工作和企業目標對各種非數字類的信息進行分析。同時，為了提高分析的效率，需要從各個差異值出發，回溯性地尋找造成差異值的緣由，提高分析的準確性和目的性。除了預算控制方面，在預算管理中，科學有效的差異分析系統也有非常必要的。預算管理部門要及時收集各種成本、費用的原始資料，正確地做成 “實際支出與預算標準差異表”的EXCEL表格，將預算標準與實際支出作對比，找出存在的差異與原因。并將結果及時反饋給相關部門領導或該部門預算控制責任人員，同時提出科學合理的改進建議，有效的糾正預算與實際的差異。

差異產生的原因有很多。一是，預算的制定與實際情況不符，例如在預算制定階段并沒有詳細科學地調查企業實際情況;二是，差異由于不可控制或者不可抗力的因素造成，如發生各種自然災害;三是，超額完成企業利潤或者銷售目標，常常造成預算超支;四是差異可能由于不同的經營決策造成的，有事情企業為了在某段時期占領市場，使用各種補貼的方式進行競爭。例如在線上預約車輛軟件剛出來的時候，滴滴打車使用大量補貼的手段搶先占領市場。這種搶占市場的經營策略就可能會造成企業實際支出過多，遠超過原定預算標準。五是在執行預算標準過程中，各種行業規定或者市場情況發生了制定預算時候無法預料的狀況。多數企業都會對預算執行結果進行差異分析。但由于缺少專門的預算管理部門和預算控制制度和流程，造成差異分析頻率過低，并不能及時反饋結果從而使用事中控制，造成最終預算執行結果不可控，無法挽回。另一方面，在差異分析過程中，主觀因素過多，使得差異分析產生了人為影響，造成了差異分析結果不客觀，無法反映實際情況。

總的來說，預算差異分析需要以下幾個步驟。一是在需要先行確定差異分析的對象，明確哪些對象對預算目標的實現和經營戰略目標的實現有較大的影響。同時，也要確定差異分析的標準與原則。例如在差異分析前，明確差異分解到哪種程度。如果分解程度過高，則可能造成工作時間浪費。如果分解程度不足，則無法確定造成差異的關鍵性原因。另一方面也要確定差異分析所需要參考的數據來源，不同的數據來源會造成分析結果的不一致、不準確。二是需要收集各種信息。不僅僅需要收集財務信息，還需要收集非財務類信息。在收集數字類信息的時候，也要注意收集非數字類信息。另外，還要手機企業外部環境相關的信息來輔助差異分析。三是使用EXCEL或者其他軟件對差異進行計算，同時針對差異較大的科目需要對差異進行分解，明確責任部門，找出差異原因。四是找出重要的差異科目，并對這些重要項目進行詳細分解，找出明確原因，明確整改方案。五是制作差異報告，并在報告上分析原因，提出建議，上報相關部門、委員會、經理層。另外，在執行預算管理時候，某些實際支出與預算差別較大，年度預算無法滿足實際支出需要。針對這個問題，在制定年度預算的時候，預留一定的彈性預算額度。如果發現超過彈性預算額度，則需要分析原因，找出問題所在，再重新調整年度預算。

三、預算制定中的一些思考

如果公司或者單位的全面預算管理目標是以輔助完成年度承攬指標為目的。在制定2016年度預算階段，著重分析2015年實際支出，并根據2016年年度承攬指標與2015年年度承攬指標變化情況對2015年實際支出進行修正，以盡量達到對2016年度計劃預算總金額的較準確估計。同時，對各部門預算金額以及各部門不同科目預算實行各部門上報，會議討論的形式確定。另外設置“后勤保障組”科目，將無法劃歸到各部門的預算放在該科目里。將確定的各部門計劃預算金額匯總與前面估計的2016年度計劃預算總金額進行對比，確定最后的計劃預算總金額并上報。

在上級單位給出分公司核定預算總金額后，將核定預算金額與上報的計劃預算總金額對比。如發現核定預算總金額少于上報計劃預算總額，則重新按比例對上報的計劃預算總金額中各部門預算以及各科目預算進行重新調整。在重新調整的時候考慮剛性支出與柔性支出的區別，首先確定難以改變或者不可改變的剛性支出，最后再確定柔性支出。在實際工作操作中，為了避免預算目標取代企業目標，尤其是在做每月的預算分析中，若發現預算核定標準與實際支出差異較大，而且原預算核定標準無法滿足現有企業目標。那就需要根據企業戰略和經營目標對原有預算進行修改，重新制定出符合實際情況的預算標準。

管理預算是國企機關中使用較為頻繁的科目，而在編制管理預算的時候，需要首先明確管理費用的構成。管理費用是企業為了實現經營目標，管理和組織企業活動，用以維持企業正常運作和經驗的各種期間費用。管理人員的薪酬及相關費用是管理費用構成的重要組成部門。而在企業管理過程中，也會發生日常經營的費用。另外，如技術轉讓費、一些研發支出也被歸在管理費用里面。而董事會相關費用、中介咨詢費等也屬于管理費用。其次，管理費用預算編制是有其相應的方法。從實踐來說，單位部門一般采用根據各部門各會計科目對預算進行分類，然后確定各部門各會計科目的核定預算，然后進行匯總。這種編制方法一般與實際情況比較靠攏，但是也存在一些問題。首先由于這種預算編制方法主要采用從下向上層層匯報的方法，可能會造成預算的標準過高，這樣有利于下級部門輕易達到預算控制的標準并超額完成任務，獲得最后預算管理的獎勵。但并沒有發揮全面預算管理應有的節約成本、提高企業效率的作用。另一種方法是根據編制人員人數確定預算標準，這種方法在國有企業中使用較多。但是由于國有企業人員流動困難，編制不一定可以隨著工作變動而變動，或者存在一些無編制人員的情況。若使用這種方法，則會造成所制定的預算與實際情況不相符。

在一些預算控制較為成功的企業中，例如上海寶鋼集團公司，采取的月度預算執行情況剛性控制和年度預算柔性控制的方法確認各級的責任中心。有些企業采取的是月度預算或者細分科目預算柔性控制，年度預算剛性控制，如果超出既定年度預算則需要董事會簽字才能繼續追加預算。在標志預算的時候，固定預算法是最基礎的方法。但由于固定預算法適應性差，無法應對實際業務情況的變化，彈性預算法更有優勢。彈性預算法是在固定預算法的基礎上延伸發展出來的，可以根據業務量的變化對預算標準進行調整，更能夠適應企業的實際情況，并且不會被固定預算法下的陳舊預算標準所限制。

在編纂彈性預算方法的時候，要先確認合適的業務量，例如銷售量、承攬項目指標，材料消耗量等。然后要確定業務量的范圍，可以參考過去企業最高和最低業務量，并根據對明年業務的綜合分析來確定。接著，要把固定成本和可變成本分開，方便后面使用相關的公式確認預算的標準。最后，使用數學模型和相應方法根據固定成本、可變成本以及其他內外部因素確認彈性預算的標準額度。

四、預算考評及激勵

預算的考評制定在全面預算管理中十分關鍵。預算的考評是指對企業里的預算各個級別的責任中心執行預算的情況進行考核價，同時也根據相關已經制定好的預算考評獎懲辦法對相關人員和部門進行獎勵和懲罰。預算考評和差異分析也是緊密相連的，在事中控制和事后控制所使用的差異分析方法其實就是預算考評的一種根據，所以預算考評也是對企業預算執行中和預算執行后進行控制的一種重要方法和手段。如果在全面預算管理中有相應有效的預算考評體系，那么會極大地增加了實現全面預算管理，提高企業效益的幾率。預算考評體系會極大地增加預算責任主體的責任心和緊迫感，會使得相關責任管理者時時注意預算使用情況，自覺的對本部門相關預算進行監督和控制。同時，當他們發現預算標準無法滿足實際支出的時候，也會積極地說明情況，向預算管理部門匯報。另一方面，對完成預算目標主體的獎勵活動會極大地激勵相關責任人員，做到責任與權利相結合，不僅僅有對無法完成預算目標的懲罰措施，同樣通過獎勵的方式激發了管理者的工作能動性和成就感。

預算考評結果要和經營考核結果綜合起來，權衡性、綜合性地確認優劣。考評結果也要和管理者、普通員工的切身利益結合起來，否則，制度就會流于形式，紙上談兵，無法對企業整體效益給予促進作用。在這種情況下，要對任務完成突出員工進行獎勵和重要，對不佳的部門和員工提出批評和其它經濟措施。

參考文獻

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