應用波士頓矩陣進行企業人員管理的策略與方法探討

□張 鑫 王雪婷 王 萌

一、引言

人力資源是企業的核心資源，是創造企業業績的主體，是保障企業持續發展的內在動力。為了強化員工隊伍管理，盤活人力資源，我國企業采取績效考核、素質能力測評、民主測評等多種工具，對員工進行考核評價。在工作實踐中，由于各種工具多突出單一角度的測評，雖然能夠檢驗員工在某一方面的表現，但是難以準確對員工進行識別定位，評價數據的隱含價值未能得到有效挖掘，未能給后續員工隊伍優化配置、素質能力提升等人員管理策略研究提供有效的支持。本文應用企業戰略管理中評估投資組合的“波士頓矩陣”的二維分析方法，探索研究通過員工評價數據的有效分析，對員工進行準確定位識別，提出人員管理策略，并研究構建了三維立體數據驗證矩陣，提出了驗證定位準確性的方法，總結了數據分析的原則。

波士頓矩陣是美國著名管理學家布魯斯·亨德森首創的管理工具，主要應用于企業投資組合評估。該矩陣方法將企業所有產品從市場增長率和市場占有率兩個維度進行組合定位，以Y軸代表市場增長率、X軸代表市場占有率，形成矩陣坐標圖。以市場增長率10%和市場占有率20%區分高、低點，將坐標圖劃分為“瘦狗”“問題”“明星”“金牛”4個象限。通過產品所處不同象限的劃分，輔助企業識別定位產品，采取不同策略，保持產品的合理組合和資源科學分配，淘汰無發展前景的產品，實現企業市場拓展的良性循環。（見圖1）

圖1 波士頓矩陣

從波士頓矩陣的應用方式上可以看出，波士頓矩陣最大的特點是通過不同角度測量數據的二維分析，實現對產品的準確定位識別，為企業提供決策輔助服務，其識別作用也可以應用于人力資源管理的數據分析。

二、員工隊伍評價數據波士頓矩陣的構建

將波士頓矩陣由產品分析移植到員工隊伍評價數據分析，以績效考核得分為Y軸，以素質能力測評得分為X軸，構建員工隊伍評價數據波士頓矩陣。其中，績效考核得分反映員工為企業創造的價值，體現員工對企業的貢獻大小，素質能力測評得分反映員工創造價值的能力，體現員工的發展潛力。

以績效考核得分平均分和素質能力測評得分平均分為高、低水平區分點，將矩陣劃分為4個象限，將企業員工定位為“枯竭（未知）”“透支”“明星”“盈余”4種類型。（見圖2）

（一）枯竭（未知）型

此類員工可細分為兩種情況。

圖2 員工隊伍評價數據波士頓矩陣

（1）在崗位工作一定時間的員工，通過測評發現素質能力、績效水平“雙低”，在兩個維度上都呈現枯竭狀態，稱之為枯竭型員工。

（2）剛剛進入崗位工作的員工，能否為企業創造預期的價值只能預測，尚無法測量，同時企業僅能通過入職考試了解其具備崗位任職條件，具體素質能力尚未經過實際檢驗，在兩個維度都呈現未知狀態，稱之為未知型員工。枯竭（未知）型員工因其“雙低”特性和未知特性，屬于員工隊伍中較為不穩定的組成部分，應采取策略使其盡快轉型。

（二）透支型

員工的績效考核得分高于平均水平，但是素質能力測評得分低于平均水平，也就是說，員工通過額外努力，實現了高于自身素質能力的價值創造，透支了素質能力水平。透支型員工一般屬于“老黃牛”性質，為企業做出較大犧牲。

（三）明星型

員工的績效考核得分和素質能力得分都處于較高水平，為企業創造的價值和其創造價值的能力完全匹配。明星型員工是企業的中堅力量，是企業業績創造的引領者。

（四）盈余型

員工的績效考核得分較低，素質能力得分較高，處于個人能力盈余狀態，未能充分發揮其在團隊中的作用，人力資源有所浪費。此類員工是企業的儲備力量，有創造更高業績的潛力，但是其未能發揮能力的原因較為復雜，應著重予以研究診斷。

三、各類型人員管理策略

（一）枯竭（未知）型

枯竭（未知）型員工，由于其績效、素質能力雙低，且采取措施后的預期績效水平無法準確預測，應采取較為保守的管理策略。

1.枯竭型員工

由于其已經在崗工作一定時間，經過實際驗證未能創造較高績效，不能貿然投入人力物力進行素質提升培訓培養，而是要對其進行針對性分析，研究提高其素質能力投入的成本，以及投入后預期可能實現的績效高低，在此基礎上確定管理策略。如果投入成本不高，預期績效滿足需求，可提供一定的專業培訓，同時輔助以內部獎懲等激勵約束手段，促使員工轉化為其他三種類型。如果投入成本過高，或者員工本身因年齡、身體條件等因素，已不具備進一步提升素質能力的條件，可考慮適當方式退出。

2.未知型員工

應由直線經理給予持續關注，指導其盡快提升績效水平，同時提供一定的專業培訓培養，促使其盡快轉化為其他三種類型。

（二）透支型

透支型員工對企業做出了超出自身能力的貢獻，一般應在員工培養、激勵等方面，采取素質提升、崗位調整、適度補償的管理策略。

1.在員工培養方面

對于個人素質能力仍有提升空間，且培訓投入成本處于可接受范圍的，可為其提供足夠的培訓機會，幫助其轉變為明星型員工。對于素質能力提升空間不大，且受年齡、身體條件等因素限制，創造更大績效的潛力不足的員工，可在適當時機調整至業務相對較輕的崗位工作。

2.在員工激勵方面

透支型員工主觀上為企業的奉獻程度遠高于其他類型，對企業價值觀的認同感強，在管理中應注意適時以獎勵、表彰、榮譽等方式給予物質和精神激勵，以發揮其模范引領作用，提升團隊凝聚力。

（三）明星型

明星型員工的績效水平和素質能力匹配度高，為企業做出了較大貢獻，在管理中可根據其自身特點，予以重點培養，同時應用馬斯洛需求層次理論，有針對性地進行持續激勵，提高員工素質能力和歸屬感，實現企業與員工共同發展。

1.在員工培養方面

一是采取跟蹤培養方式，與員工保持良好溝通，共同設計有前瞻性的職業生涯規劃，使其個人規劃與企業發展相契合。二是對于處于瓶頸期，素質能力提升有一定難度的員工，可與其一起分析自身短板，有針對性地進行專項輔導培訓，幫助員工持續提升績效。如果員工素質能力提升空間不大，可考慮適當調整崗位。

2.在員工激勵方面

針對安全需求、尊重需求和自我實現需求，有針對性地進行持續激勵。一是針對安全需求，通過績效獎金、專項獎勵等方式，拉大明星型員工與同級別員工的收入差距，使員工通過直接的薪酬收入感受到企業對其的激勵。二是針對尊重需求，在崗位晉升、先進評選中側重明星型員工，將明星型員工作為全體員工的標桿，體現企業對其的認同。三是針對自我實現需求，在人才選拔、創新課題研究、科技研究中優先考慮明星型員工，為其提供挑戰自我、實現價值的平臺和渠道，促使其為實現自我價值而努力提升。

（四）盈余型

盈余型員工的主要特點是素質能力高于績效水平，在管理中應深入分析其未能實現預期績效的主觀原因和客觀原因，有針對性地進行管理。

1.主觀原因

一部分盈余型員工價值觀與企業價值觀不一致，歸屬感弱，主觀上存在抵觸情緒，為企業創造價值的積極性和主動性差，此類員工素質能力越高，對企業的危害越大。對此類員工可通過談心談話、企業核心價值觀培訓等方式給予適當的思想引導，同時輔以內部獎懲等激勵約束手段，促使其轉變思想，及早轉型。如果通過思想引導仍無法緩解矛盾，可考慮采取適當方式退出。

2.客觀原因

一部分盈余型員工未能發揮績效的原因是素質能力不適合崗位業務，比如中文系畢業生安排在了技術崗位，或者個人性格特點與崗位要求不夠契合，比如性格較為木訥、喜歡鉆研的員工安排在了綜合協調崗位上。對于此類員工可通過素質能力分析，有針對性地進行崗位調整，提高人崗匹配度。此類員工也是各類型員工中采取措施后較容易實現轉型的，可予以重點關注分析。

四、定位準確性的驗證方法

應用波士頓矩陣的預設條件是績效考核、素質能力測評結果均為科學準確，但是在實際工作中，由于體系設計、指標設置的差別，很難保證數據的絕對科學準確，也就可能造成定位失真。因此，在完成二維數據分析定位之后，應采取一定的方法，對定位的準確性進行驗證。

鑒于二維數據分析主要是完成了定位，可以在X軸、Y軸組成的矩陣基礎上，增加一個Z軸，作為驗證維度，形成三維立體的員工隊伍評價定位驗證矩陣。其中，X軸、Y軸為定位軸，Z軸為驗證軸。考慮目前構建的矩陣為“績效考核-素質能力測評”矩陣，而目前企業常用的民主測評中一般均涵蓋績效水平和能力水平，因此將Z軸選取為民主測評得分，驗證績效考核得分時應用民主測評中的績效水平評價得分，驗證素質能力時應用民主測評中的能力水平。（見圖3）

圖3 員工隊伍評價定位驗證矩陣

在實際應用中應該注意，由于民主測評實質上為360°評估，雖然有足夠的樣本空間和較全的測評維度，但是受到全員價值取向和員工關系的影響，可能出現評價結果不準確或“老好人”得分高等現象，在數據驗證中應注重三維互相驗證，既正向驗證定位軸準確性，又反向驗證民主測評中可能存在的問題。

（一）正向驗證

在矩陣中績效水平和素質能力定位與民主測評相關數據不符時，應考慮是否績效考核體系、素質能力模型存在問題，導致評價結果與員工公認存在偏差，并結合實際情況對考核體系和素質能力模型進行優化完善。

（二）反向驗證

如果經過分析，認為績效考核體系、素質能力模型不存在問題，產生偏差的主要原因是全員價值取向與公司價值觀存在差異，導致員工對績效水平、能力水平的認知出現偏差，可通過全員價值觀培訓、企業價值觀主題傳播等方式，引導全員提升對企業價值觀的認同度，進而提升今后民主測評的準確性。如果分析認為員工在民主測評中過多摻雜了個人印象因素，導致“老好人”得分過高，從而產生測評偏差，則應加強競爭意識宣傳和民主測評體系宣貫，引導全體員工更加嚴肅、認真、真實地進行測評。

五、應用波士頓矩陣分析員工評價數據的原則

為確保矩陣分析定位和驗證科學準確，在應用波士頓矩陣進行員工隊伍數據分析時，應遵循以下原則。

（一）邏輯關聯原則

一是定位軸邏輯關聯，兩條定位軸的選取應有較為密切的邏輯關系，比如本文選取的素質能力是創造績效的基本條件，績效水平的變化能夠反映素質能力的短板，兩者之間呈現互相促進、互相制約的關系。如果選取毫無邏輯關系的數據，比如Y軸選取績效考核得分，X軸選取員工領取辦公用品數量，那么就很難進行有效的分析。二是驗證軸與定位軸同時存在邏輯關聯，比如本文選取的定位軸為素質能力測評得分，其分維度得分中包含績效水平和能力水平，就能夠通過定位軸使三條軸形成一個整體，同時校驗二維定位準確性。

（二）客觀評價與主觀評價相結合原則

在數據選取時，應盡量包含客觀評價數據與主觀評價數據，因為客觀評價數據大多為基于一定數學方法統計計算得出，數據間很可能出現數學計算關系，從而互相影響，造成同一規律的數據偏差。而主觀評價數據受評價人思想認識影響，可能造成一定失真。同時選取客觀評價和主觀評價數據，可以通過不同角度的數據對比，實現雙向校驗，以提高數據分析的科學性。

（三）多角度分析決策原則

數據定位驗證后，得出的結果只是員工在當前狀態下的定位情況，而導致定位的因素是多方面的，既可能有員工自身原因，也可能是企業用人策略存在問題。因此，數據定位驗證只是給決策提供了一定的基礎參考資料，應該從企業、員工等不同角度進行深入分析，查找到影響員工績效水平和素質能力提升的末端因素，方可有針對性地進行決策。

六、結語

人力資源管理歸根結底是對人進行管理，而每個企業和每個員工的實際情況都是不同的，同時隨著企業和員工的發展，每位員工的素質能力和績效水平都會不斷變化，在矩陣中的位置也會不斷變化。為此，建議企業在實際管理中應注重因地制宜、因時制宜，靈活使用不同的管理工具，構建形成適合自身特點的人力資源管理體系。