信息化項目實施過程控制方法的研究

黃斌

摘要：為提高公司外部市場競爭力和和公司內(nèi)部不斷提高的管理要求，越來越多的業(yè)務(wù)部門選擇使用信息化手段來提高管理水平提高管理效率，但是信息化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的推廣的成功率卻并不高，究其原因，往往不是開發(fā)方資質(zhì)、技術(shù)等硬實力不足，而是溝通、了解的“軟實力”不足，本文通過對實際案例的推進(jìn)過程分析，總結(jié)經(jīng)驗，幫助提高項目推進(jìn)的能力。

關(guān)鍵詞：信息化項目；實施過程；過程控制；企業(yè)文化；組織架構(gòu)；強溝通

實踐證明，科學(xué)的管理能很有效的提高生產(chǎn)效率，當(dāng)今企業(yè)管理信息化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為大勢所趨，而信息化項目推進(jìn)將直接影響項目按時保質(zhì)的完成。IT項目實施的五個特點[1]：“高智力密集性、高風(fēng)險高回報、高度時效性、強溝通、在組織環(huán)境下做項目” 來看在IT項目中的“硬指標(biāo)”是IT項目中系統(tǒng)功能構(gòu)架、系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架、關(guān)鍵技術(shù)問題、基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)架、系統(tǒng)部署、運維能力等，這些技術(shù)指標(biāo)就像大清早的太陽一樣，一條條一列列的被大家注視著，被所有IT項目實施工程師做成ppt，裝進(jìn)電腦里帶到一個個公司去大肆宣揚：“看，我們公司的技術(shù)實力就是呢么強！”。

信息化項目實施的軟實力我把他定義為一些不容易落到紙筆之下的，不容易直觀的表現(xiàn)出來，卻又無比重要的能力。也就是信息化項目實施中的關(guān)鍵要素后兩個部分“強溝通”與“組織環(huán)境”。如果我們把信息化項目看作是一個人的話，我認(rèn)為一個人的智商就是他的“硬實力”，大家一眼就能通過他取得的證書、資質(zhì)、成功案例反映出來，一個人的“軟實力”就是他的情商了，它很難通過描述來了解，可又潛移默化的影響著每個相關(guān)事件的實施感受，這兩方面缺一不可。而我們在信息化項目的實施上，往往有重技術(shù)、重資質(zhì)卻很少關(guān)注項目實施過程中的“情商”的情況，似乎信息化項目是一個高冷仙女，殊不知開發(fā)過程再有隔離感的信息化項目最終還是要以人為本，為人民服務(wù)。設(shè)計合理、語句優(yōu)良的系統(tǒng)無人使用便沒有數(shù)據(jù)積累，而數(shù)據(jù)才是這個時代最需要被尊重的，如果沒有數(shù)據(jù)積累呢么系統(tǒng)最終將變得毫無意義。

2011 年，國資委管理提升活動和中紀(jì)委效能監(jiān)察工作對中央企業(yè)的集中采購管理提出了明確的要求。為實現(xiàn)率先建成世界一流企業(yè)的目標(biāo)，就要建立一流的供應(yīng)鏈管理體系，而一流的供應(yīng)鏈管理體系必須建設(shè)高效的電子商務(wù)平臺。某公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，信息化管理部和物資采購管理中心共同開發(fā)建設(shè)了“物資采購管理信息系統(tǒng)”。從信息化項目的需求目標(biāo)上來說，這個項目主要需要實現(xiàn)的目標(biāo)是：降低采購成本、提高采購質(zhì)量、防止采購項目中的貪污腐敗問題、規(guī)范供應(yīng)商省查。可以說出發(fā)點是很好的，并且也擁有國家國資委紅頭文件支持，可以說是做的是“名正言順”。該物資采購系統(tǒng)的框架設(shè)計完成后主要分為八個要素，分別為：各級組織機構(gòu)，各級專業(yè)隊伍，統(tǒng)一的采購管理制度，統(tǒng)一的采購操作流程，統(tǒng)一的集中采購目錄，統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)，統(tǒng)一的采購管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的物資編碼標(biāo)準(zhǔn)體系，在框架設(shè)計上中規(guī)中矩，開發(fā)方面該系統(tǒng)外協(xié)了浪潮金牌代理公司，擁有大量優(yōu)秀開發(fā)人才、實施成功案例以及開發(fā)資源，技術(shù)實力毋庸置疑。經(jīng)過3年多時間的開發(fā)，該物資集中采購系統(tǒng)上線試運行，沒想到第一周就遇到了很大的阻力。第一個阻力來自于操作人員的信息化水平低下。該系統(tǒng)在正式試運行之前，確實也組織過各二級、三級單位培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容課程也都圍繞如何正確操作，還建立了個模擬服務(wù)器用于模擬訓(xùn)練，可因為溝通不足，前來培訓(xùn)的人員大多數(shù)都是各個公司的信息化管理人員或軟件開發(fā)人員。對于這部分專業(yè)人員來說，這個物資集中采購系統(tǒng)的操作并不困難，可因為分工不同的關(guān)系，這部分人員對于物資采購這項業(yè)務(wù)并不熟悉，對于網(wǎng)上招儀標(biāo)流程并不熟悉，所以培訓(xùn)結(jié)果并不理想。而具體負(fù)責(zé)采購工作的人員在國企中又一般年齡較大，信息化水平不高，前來培訓(xùn)的出席率很低，直接導(dǎo)致了集中采購系統(tǒng)上線試運營期間，幾乎沒有公司注冊使用。

在這個情況下，公司經(jīng)過為期一個月的試運行后，強制要求所有大宗物資采購必須使用該系統(tǒng)操辦，不再接受傳統(tǒng)模式。這下可炸開了鍋，系統(tǒng)問題就更加突出了。比較突出的幾點有：國企公司采購一般都是層層分包制，所以往往一個大項目的集中采購會層層分到二級、三級子公司甚至項目部。而越是公司架構(gòu)的末梢，他們的組織架構(gòu)就越有特色，規(guī)范性就越差。舉個簡單例子，公司內(nèi)的采購部門一般分為物資類、設(shè)備類兩大類，兩大類牽涉到的采購部門都是固定的，一方面是物資物料部一方面是技術(shù)設(shè)備部，這個部門分別有部門長和分管領(lǐng)導(dǎo)，公司架構(gòu)是非常清晰的。可在項目部或者三級子公司情況就變得復(fù)雜，有一些項目部物資部是綜合辦公室分管的，有一些分管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)又分管技術(shù)。千奇百怪的組織架構(gòu)對這個系統(tǒng)的審批環(huán)節(jié)產(chǎn)生了很大的沖擊，導(dǎo)致很多采購項目無法審批完成。牽涉到招儀標(biāo)的項目無法組成合理的評標(biāo)小組，進(jìn)而無法完成招儀標(biāo)流程，物資采購陷入停滯。經(jīng)過多家主業(yè)公司反映后，公司不得不暫時暫定了這個物資集中采購系統(tǒng)，并進(jìn)行了修改。次月再次組織培訓(xùn)，將系統(tǒng)審批流程的一部分開發(fā)放開，要求每個公司根據(jù)自身情況對審批、招儀標(biāo)、計劃流程進(jìn)行二次開發(fā)。

這次修改從理論層面上沒有問題，“你們說你們審批結(jié)構(gòu)復(fù)雜，哪就你們自己去設(shè)置審批流程好了！”可卻犯了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的毛病。沒有和公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通了解問題癥結(jié)所在，也并沒有充分了解子公司、項目部的工作現(xiàn)狀，只是進(jìn)行了一次簡單粗暴的推動，結(jié)果是怎么樣呢？還是不呢么成功，雖然經(jīng)過了幾天的培訓(xùn)，可培訓(xùn)的人員依然是信息化管理人員、軟件開發(fā)人員，相當(dāng)一部分子公司根本沒有能力獨立完成二次開發(fā)工作。有一些信息化實力強一些的公司可以完成二次開發(fā)，可這個工作似乎只是再給采購部門“添麻煩”，信息化部門設(shè)置的采購流程到底是否合理，也受到很多質(zhì)疑。站在信息化部門的角度，采購不到東西和本部門關(guān)系不大，所以也不會主動聯(lián)系。站在采購部門的角度，這個系統(tǒng)上線只會帶來一大堆額外的工作量也并不愿意配合。在推進(jìn)了個把月無果以后，公司不得不成立了集中采購系統(tǒng)推進(jìn)小組，集結(jié)了專業(yè)隊伍，去每個公司一個個的完成二次開發(fā)并調(diào)試，耗費了大量的人力和時間。

最終這個系統(tǒng)還是上線了，名字改為了大宗物資集中采購系統(tǒng)，暫時只管理100萬以上物資采購，可大家都知道，物資采購和設(shè)備采購是有區(qū)別的，設(shè)備采購中，大型設(shè)備單臺是無法分批采購的，可在物資類采購上完全可以300萬的采購項目分5批次采購。每次60萬不超過100萬的上限就不需要經(jīng)過該系統(tǒng)了，系統(tǒng)的功能性沒有得到很好的發(fā)揮。

該信息化項目推進(jìn)不理想的例子我的感受就是，公司推進(jìn)中過分追求實施方技術(shù)、資質(zhì)而忽略了溝通、組織架構(gòu)之間的矛盾調(diào)和，只是因為占了國家紅頭文件的大義，在幾乎沒有溝通到二級子公司、項目部的情況下，強行推進(jìn)一個全新的信息化系統(tǒng)，并且這個系統(tǒng)還會很大的改變過去幾十年的工作習(xí)慣，必然是會受到很大的阻力的。

在這個項目推進(jìn)中，信息化部門與采購部門的工作目標(biāo)從一開始就不一致，各子公司的信息化部門更加像是被抓了壯丁，被安排了一個吃力不討好的工作，與采購部門無法緊密合作。又因為系統(tǒng)上線后多次紕漏將矛盾激化，最終導(dǎo)致了這個投入了大量人力物力的信息化項目推進(jìn)效果不理想。

我們要牢記所有的信息化項目都是在組織架構(gòu)下的信息化項目，在信息化項目推進(jìn)中必須要考慮到組織架構(gòu)之間的關(guān)系，在大型中央企中更加要注重這點，才能讓我們的信息化項目順利推進(jìn)，做好主營業(yè)務(wù)支撐，提高工作效率。

參考文獻(xiàn)

[1] 金朝崇，《現(xiàn)代信息系統(tǒng)理論與實踐》，天津大學(xué)出版社出版，2007.9

[2] 俞斌，《企業(yè)信息化項目開發(fā)及優(yōu)化管理模式研究》，交通大學(xué)研究生論文，2011.10

（作者單位：中交疏浚集團(tuán)（集團(tuán)）股份有限公司）