現代醫院管理制度下公立醫院中層干部管理探索與實踐

■ 韓霜雪 劉 雁 李新萍 金春明

1 國內現代醫院管理制度概況

十二屆全國人大二次會議指出，健全現代醫院管理制度，要建立和完善法人治理結構、醫院運行機制、管理機制、人事管理制度等，使醫院能夠提高運行效率，增加活力，提高治理能力[1]?，F代醫院管理制度是指醫院在新興公共治理框架下形成的，政府、所有者代表與醫院之間的責任和權力關系的一系列制度安排，包括宏觀層面的政府治理制度和微觀層面的醫院內部管理制度[2]。

2017年7月，國務院辦公廳印發了《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》，提出要落實公立醫院經營管理自主權，行使內部人事管理、機構設置、中層干部聘任、人員招聘和人才引進、內部績效考核與薪酬分配等經營管理自主權；要充分發揮公立醫院黨委的領導核心作用，把方向、管大局、保落實，管干部聚人才、建班子帶隊伍、抓基層打基礎[3]?？梢?，現代醫院管理制度是醫院在運營中應該遵守和適用的關于醫院資源支配、管理、評價、激勵和信息公開的一系列制度的集合[4]。

2 新形勢下公立醫院中層干部管理存在的問題

2.1 人力資源管理理念欠缺

目前，國內大部分公立醫院對人的管理，更多處在基礎人事管理階段，即以人事日常行政事務型工作為主，缺少人力資源管理概念，沒有真正將中層干部這一級核心人力資本看作醫院的基石并將人力資源規劃與醫院的長期發展戰略相結合[5]。從人力資源理論出發，將中層干部納入“核心人才”或者“關鍵人才”進行管理。這包含了人力資源管理的所有模塊，但與普通職工管理的側重點不同。

2.2 人力資源管理手段欠缺

現代人力資源管理技術發展日新月異，大量信度、效度較高的人力測試量表和績效考核工具可及性較高，且可以通過網絡方式填寫和統計。但大部分醫院并沒有引用這類指標敏感有效的現代化工具，仍沿用傳統的手工操作方法，導致浪費和低效。

2.3 中層干部職位說明書欠缺，管理缺少依據、較為粗放

公立醫院中內科系統、外科系統、醫技科室、非創收基礎支持科室等各自形成獨立運轉的考核單元，特異性大，使中層干部職位說明書的編制面臨諸多困難，絕大部分公立醫院沒有制定中層干部職位說明書。

職位說明書明確了中層干部的任職條件。任職條件是選拔工作的基礎，是績效考核的基本依據。在對干部進行考核時，可依據職位說明書所確定的工作職責和績效標準，結合具體工作目標和年度、季度所需要達成的指標對中層干部進行考核。同時，明確的任職條件為干部教育和培訓提供了依據。根據職位說明書的具體要求，醫院可以針對性地對干部進行崗位專業知識、管理技能培訓，以滿足崗位需求。

2.4 科學化留人機制欠缺

通過雙因素理論可以得知，不同崗位、級別的干部，其保健、激勵因素不盡相同。核心人才不同于一般員工，他們在滿足了基本的物質生活需求后，追求的是可以發展自己事業的平臺，以及發揮自己才能的機會。只有真正了解他們的需求，改善保健因素、強化激勵因素，才能有的放矢，留住核心人才。

3 現代醫院管理制度下公立醫院中層干部管理理念與實踐

現代人力資源管理就是一個人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程[6]，主要包括“選、用、育、留”等內容和工作任務。首都醫科大學附屬北京同仁醫院（以下簡稱“北京同仁醫院”）基于現代人力資源“選、用、育、留”理念，構建干部管理體系（圖1），探索高效人力資源管理模式。

圖1 基于現代人力資源“選、用、育、留”理念的干部管理體系

3.1 規范選拔流程，創新選拔機制，“選”好干部

北京同仁醫院于2015年完成了臨床醫技科室中層干部集中換屆調整工作，于2017年完成了職能部門中層干部集中換屆調整工作。在選拔任用工作中，按照黨管干部原則，依照《黨政領導干部選拔任用工作條例》，制定《北京同仁醫院中層干部選拔任用規定》，遵循醞釀動議、廣泛動員、民主推薦、資格審查、考察與測評、討論與票決、公示與監督、試用期的程序[7]。同時，根據學科現狀和發展需要，確定國家重點學科、基礎學科和職能部門的中層正職、副職以及總護士長的任職資格，并給予特別優秀、具有發展潛力和國際視野的年輕人才機會與平臺，為年輕人打破職稱壁壘，將“人崗相適”貫穿于選拔任用工作全過程，杜絕因人設崗、因人設置資格條件的現象。2015年，北京同仁醫院中層干部調整工作涉及崗位109個，2017年中層干部調整工作涉及崗位47個。兩輪調整后，中層干部本科及以上學歷占98.8%，研究生及以上學歷占52.9%，具有博士學位的人員占43.0%；平均年齡48.2歲，較2015年下降1.8歲，“80后”干部11人，占比為6.4%，干部隊伍更加年輕化、專業化。

3.2 考管結合，以績效考核體系為指揮棒，“用”好干部

通過績效管理手段，可以科學評價中層干部的業績水平和管理水平，并對科室發展方向進行指導[8]。幾年來，北京同仁醫院通過對科室和中層干部采用雙線測評方式，了解中層干部的科室管理水平、科室運行情況和群眾認可度。利用KPI關鍵績效指標法，對醫療質量、醫療服務、院感、護理、醫保、教學科研、人事財務等方面進行月度提示、季度提示、年度考核，確定全院科室排名；利用360度考核法，由院領導、臨床科室中層干部代表、職能部門中層干部代表以及科室職工對被考核干部思想政治素質、組織管理能力、工作作風、工作實績、廉潔自律等5方面進行測評。2017年，北京同仁醫院要求全體中層正、副職和總護士長在院領導層面、科室職工層面和醫院內網進行述職，全面評價中層干部的德才表現和工作業績，激發中層干部的管理責任心和工作積極性，最終評選出先進中層干部41名。

3.3 差異化開展干部職業能力培養，培“育”干部

中層干部從事工作的年限不同、閱歷不同、級別不同、視角不同，他們的需求一定會有所不同，如果簡單地同一化培訓，會失去培訓最初的意義。管理能力培養方面，可以根據不同人群的需求強度，有針對性地開展培養。研究顯示，在管理創新能力方面，臨床科室中層管理人員的需求遠遠高于院級領導和職能處室中層干部[9]。因為臨床科室中層干部受到績效考核等多方面壓力，且績效考核直接與科室收入掛鉤，導致他們對創新管理模式、提升運營效率的需求更為迫切。

3.4 完善福利體系，加強文化建設，“留”住干部

不同干部的保健和激勵因素不盡相同，只有真正了解干部的需求，改善保健因素、提升激勵因素，才能有的放矢、留住人才。通過培育全院中層干部團結協作精神，營造和諧、互助文化氛圍，強化臨床科室間的學科協作、臨床科室與職能部門間的相互理解、職能部門間的齊心協力，采用團隊建設等方式，使中層干部團結協作、帶領科室職工一起為醫院發展貢獻力量。