“互聯網+”時代的新型財務管理

應凱迪

摘 要：隨著互聯網的飛速發展，財務管理模式也在發生轉變，越來越多的企業選擇利用財務共享中心，滿足企業管理需要，促進企業發展。本文結合當下企業財務管理現狀及存在問題，具體闡述新型財務管理模式所帶來的影響。通過介紹財務云的發展歷史和作用，引出對國家開發銀行搭建財務共享平臺的應用案例分析，指出財務共享平臺的搭建為企業財務管理的轉型所帶來的優勢。

關鍵詞：財務管理;互聯網+時代;財務共享平臺;國家開發銀行

中國互聯網自1994年誕生（接入互聯網，加入互聯網大家庭）到現在已25年。隨著互聯網的發展和普及，如今網絡已經深入我們的日常生活并對我們的生活工作方式產生了深刻的影響。財務管理作為企業的一種重要的經濟管理方式，正處于轉型發展的新紀元。誠然，傳統的財務管理模式正在面對著大數據時代下對其產生的巨大挑戰，已經難以適應“互聯網+”社會的發展趨勢和快捷高效的財務決策，也遠無法滿足基于互聯網的各項商業經濟結算和瞬息萬變的市場行情。

一、企業財務管理現狀及問題分析

（一）財務管理信息化速度滯后

傳統的財務管理模式猶如一堵高墻，使企業內部的信息無法與外界進行及時的對接交流。面對高速發展的互聯網，雖然不少企業已經認識到了信息化的重要性，但仍是處于轉型的起步階段。信息處理手段的不成熟，硬件設施的不完善，以及目前市面上的軟件和企業本身的財務管理系統并不合適等，嚴重制約著企業財務管理水平的提高和發展。

（二）財務管理的理念落后

面對“互聯網+”時代下財務管理的轉型，企業的選擇往往不是嘗試迎接新事物，而是墨守成規，遵循已有的財務管理方式。譬如大企業已具備成型的經營模式、組織架構和多年的管理經驗，改變原有的財務管理模式需要一定的時間、精力和資金投入，更需要大型的企業去適應和改變，因此他們更多的是選擇循規蹈矩，放棄對財務管理模式的改變。而對于中小微企業來說，其關于財務管理的經驗并不充足，即使一點點小的有關財務管理方面的改變，所需要付出的代價對于企業來說都有可能造成巨大的成本負擔。

（三）財務管理人員的水平受限

傳統的財務管理模式是典型的“事后算賬”，對相應職業人員的技能要求僅停留在單一的財務狀況結算上，與當今高素質人才所應具有的知識技能的綜合性發展趨勢相去甚遠。與此同時，我國的大部分企業資金流動并未完全合理化，資金利用情況不透明，在崗人員工作崗位、范圍不明確的情況數見不鮮。這些情況都在加劇著財務管理的不專業性和它所面臨的轉型的困難。

二、“互聯網+”下新型財務管理

在傳統的財務管理中，核算工作在財務人員的工作中占了很大比重，導致財務人員沒有充足的時間對過去的財務數據進行分析和整理，進而更沒有精力為企業的經濟決策提供有價值的數據支持，這使得會計的管理職能得不到有效地發揮。而現在面對著“互聯網+”背景下對財務管理帶來的不小沖擊，會計的職能也正發生轉變，新型的管理會計正在悄然興起。管理會計的職能是在各種分析預測模型的支持下，通過系統分析出的充分依據，高效、高質量地完成對企業數據的分析整理，及時向企業的決策層提供根據往年的財務分析得出的有利于企業未來發展的預測結果，對企業的決定起著支持預測分析的作用。這種財務管理模式正逐漸成為企業業務管理和戰略決策的重要組成部分，而從傳統的會計到新興的管理會計的轉變，一部分原因正是由于財務云系統在企業開始應用起來。

（一）財務云的發展歷史

自20世紀80年代世界上第一個共享服務中心由福特公司建立起來，共享服務的理念便開始在集團高管思路中滲透。1999年摩托羅拉在天津成立亞洲財務結算中心，成為最先由跨國集團引入中國的世紀之交財務共享服務中心;2005年，中興通訊成為中國第一家建立財務共享服務中心的企業;隨后10年，引入財務共享服務模式，日漸成為企業集團管控創新的重要手段，并在海爾、寶鋼、美的、中興通訊、國家開發銀行、中國移動、國泰君安證券等一批管理領先的企業進行了有價值的實踐，取得了積極的應用效果。同時，2013年12月9日，在財政部關于印發《企業會計信息化工作規范》的通知中，第三十四條明確指出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”中國的集團和企業建立財務共享服務中心的成熟期已經到來。

（二）財務云的作用

財務云最初是浪潮公司提出的大數據與財務系統高度融合的精準性財務核算系統。企業可以借助財務云與其它系統的協調統一，對收集到的信息進行更為便捷高效精準的處理，減少人工操作流程，提高工作人員的工作效率和企業的運行效率。財務云致力于實現資產管理、財務管理、財務信息共享的三位一體，使公司建立起高效的財務處理中心，通過處理分析海量的財務數據，為企業提供更多的有關預算、財務分析評估、風險控制等財務管理方面的信息，提高數據處理速度，提供更具價值和時效性的信息數據，應對大數據時代下不斷發展所帶來的挑戰。與此同時，財務云在幫助企業降低財務管理成本、支持企業快速全球擴張、降低經營風險、加強財務管控實現財務戰略轉型等方面也具有突出作用。財務云通過對海量的財務數據進行處理、分析，形成財務分析報告，指導企業的經營和決策，使企業在提升信息化水平的同時，凝聚企業的核心競爭力，奠定企業的長遠發展之路。因此財務云才會受到諸多國際國內著名企業的關注。

三、應用案例

（一）企業基本情況

國家開發銀行于1994年3月成立，是我國成立最早，規模最大的政策性銀行。經國務院批準，2008年12月11日，國家開發銀行成功實施了股份制改革。目前在全國設有38家分行及4家海外代表處，注冊資本為3000億元人民幣，員工人數1萬多人。國家開發銀行2008年啟動財務共享服務中心建設的可行性論證，2009年5月項目啟動，財務共享系統于2011年1月1日正式上線，成功實現了集中核算、集中支付、預算控制三大系統建設目標，有效地支持了國內總行和分行的財物共享服務。目前，國家開發銀行已將國內及海外分支機構的經費管理業務，都納入到共享服務中心統一管理。費用報銷從原來的7-12天提升至5天以內;節省了17%的基礎財務處理人員，基礎財務處理人員比例下降10%;兩年不增加人員，在集團擴張增加分支機構的情況下，實現了財務業務30%增速的共享消化。國家開發銀行財務共享服務平臺已經成為集團數據服務中心和業務支撐平臺。

（二）財務共享平臺搭建的原因

為統一核算制度、標準化流程，構建統一核算體系，提高財務核算效率，加強財務管理力度，完善制度嵌入，提高全行財務管理透明度，提升財務集中管理力度。提升核算精細化水平，在滿足對外披露需求的同時，綜合反映業務管理的需求，支持業務決策和管理層的經營管理、戰略決策。支撐系統運行性能數據的自動抓取和運行績效分析，加強財務信息化建設的客觀要求，積極推動海外分支機構的業務擴大。

（三）國家開發銀行財務云的建設思路

（1）財務共享平臺搭建的總體原則。財務共享平臺搭建的總體原則是以改制后“一拖二”（銀行業務為主體，兼具投資和投行功能）的組織架構為基點，統籌規劃全行可共享的業務領域，以分布推行的方式優先搭建財務平臺共享模式，再逐步實現人事、后勤等業務的共享，使財務共享在全流程控制下先行落地，實現管理控制點在線前移和管理過程的監控。

（2）集中核算。國家開發銀行的財務共享中心并非將各分行的會計核算進行簡單的物理集中，而是核算工作的專業化分工，將各分支機構中存在重復的經費業務和主營業務通過使用CSS共享中心集中來承擔，在不改變現有的管理架構、業務審批權限與流程下對財務事務性工作進行集中管理，整合財務服務和支撐流程，轉換分行財務的重心，提升核算工作的標準化和專業技能。

（3）共享服務模式的轉變。國家開發銀行共享中心的建立最初采取的是“內包”模式。“內包”模式是指共享中心作為一相對獨立的單位，垂直隸屬銀行總部財會部門，主要為集團內各業務單元提供專業服務。開行共享中心初期通過整合資源和流程，對信息進行集中共享，后共享中心逐步轉變為“外包”模式，通過變為獨立經營的實體，以市場化運作方式為集團及外部客戶提供服務，由內到外逐步市場化，由分散到集中逐步集約化。

（4）業務范圍的確定。國家開發銀行的業務范圍主要分為經費業務和主營業務，經費業務種類少，相對固定，而主營業務則涵蓋了國開行目前的八大類金融產品板塊183種具體產品。從兩者業務特點看主營業務因其產品種類多、風險高，業務處理時效性高，這主要服務外部客戶等特點，使其在流程設計高效、安全，與外部監督銜接度以及人員配置等要求遠高于經費業務，共享實施難度較高，這也是國內外銀行較少實施主管業務的主要原因。

（5）總行、共享中心與分支機構職責劃分。傳統財務信息處理方式在信息采集、過程審核、財務記賬、資金收付等各個環節都需要人工去參與整個財務產品生產的過程，而開行通過建立財務云以及搭建財務共享中心對分行進行預算控制、個別審批和實時監控，減少總行對各分行實施預算控制、個別審批和實時監控時所需消耗的人力財力。同時，原分支機構中負責審查、記賬、支付、監督、報表、核對的崗位也將撤銷或調整，由共享中心進行集中審核、支付和核算，經費報銷方式也將發生變化，不再是面對面，而是采用電話和郵件溝通。這些都極大地提高了系統處理的自動化程度，徹底擺脫了財務服務質量對于人員素質的依賴。

四、國家開發銀行搭建財務共享中心的點評

（一）管理信息化為企業提升運作效率

在企業內部，國家開發銀行借助財務共享和標準化完成分散式管理到統一集中式管理的過渡，通過集約化運作，使得員工職責更加明確，節省了企業的人力成本，提高財務處理效率和質量。通過企業財務會計和管理會計的職能分離，強化了人員的工作執行力，使得運營機制更加清晰，資源配置更加高效，為業務部門和管理層提供更加有價值的決策支持信息，推動企業的戰略發展。

（二）管理信息化為企業提升核心競爭力

通過近幾年的發展，國家開發銀行逐步形成外部市場的業務拓展，該階段中心變為獨立經營實體，以市場化運作方式為集團及外部客戶提供服務。同時，國家開發銀行由財務共享平臺處理一些繁瑣、重復性強大業務滿足了外包服務的需要，逐漸形成自己的人才儲備，積累了共享服務咨詢經驗，培養出一批具有管理咨詢與財務共享服務經驗相結合的綜合性人才，也有助于他們專注于核心技術的研發，間接為企業創造更好的市場環境。

（三）管理信息化降低綜合成本、提高現實收益

財務共享將IT技術與財務管理相結合，為企業流程改進提供持續的功力，同時將過去分散在眾多組織單元處理的會計作業集中于統一的平臺完成，以低成本的共享地點為前提，降低綜合成本。與此同時，搭建財務共享平臺減少了國家開發銀行各個流程中存在的不合理機制以及暗箱操作規則，便于總部對各職能部門及內審部門進行集中監控，降低運營風險。搭建財務共享平臺不僅使財務部門從一個核算中心變為為企業創造利潤、擴大業務范圍的中心，提升信息化水平，也能向社會輸出成功的財務管理經驗，打造企業的核心競爭力，提升企業形象。

五、結語

總而言之，財務管理作為企業管理的重要組成部分，始終貫穿企業管理的各個環節。所以，現代企業應積極主動地抓住“互聯網+”的技術、理念等方面的優勢，搭建適合企業運作，能提高企業經濟效益的財務共享平臺。通過構建科學合理的財務管理制度，使財務共享平臺在企業財務管理的各個環節得到落實，提高系統處理的自動化程度，并使財務核算更加精準，時效性更高，以此使企業財務管理不再僅局限于簡單的月末算賬，而是對企業的財務流向有更加清晰的分析和預測，從而開創企業內部財務管理發展的新局面。

參考文獻

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