Z集團財務(wù)共享中心的實施與應(yīng)用

金鴻偉

【摘要】財務(wù)共享模式作為一種新的財務(wù)管理模式，依托財務(wù)信息化簡化和規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，以達到降本增效、提高企業(yè)的效益的目的，并為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供信息數(shù)據(jù)支撐。因此，國內(nèi)外的諸多集團企業(yè)紛紛建立起自己的財務(wù)共享中心。本文以Z集團為例，首先分析了Z集團建立財務(wù)共享中心的背景，然后從實施階段、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程再造四個方面闡述Z集團公司的財務(wù)共享中心的建設(shè)過程，最后通過財務(wù)共享中心的運行總結(jié)其財務(wù)共享實施效果和現(xiàn)階段存在的實際問題，并對存在的問題提出針對性的優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心 實施 運用

一、緒論

財務(wù)共享服務(wù)簡稱FSS（Financial Shared Service），是通過現(xiàn)代信息化技術(shù)將企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到一個新的業(yè)務(wù)單元——財務(wù)共享中心來進行專業(yè)化、規(guī)范化、流程化處理的一種財務(wù)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)自20世紀80年代誕生及推廣以來，至今在諸多的世界500強企業(yè)中得以建立和發(fā)展。2005年財務(wù)共享服務(wù)傳人中國，中興通訊、華為等許多本土集團公司紛紛建立起自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。作為我國基建行業(yè)的先驅(qū)，2016年Z集團為了響應(yīng)國家有關(guān)部門號召，開始探索建立財務(wù)共享中心。

二、Z集團財務(wù)共享中心實施與應(yīng)用

（一）Z集團財務(wù)共享中心建設(shè)背景

z集團成立于1978年10月，為國內(nèi)隧道和地下工程領(lǐng)域最大的企業(yè)集團，現(xiàn)有員工一萬五千余人，下屬18個子公司分布于國內(nèi)外各地，通過各下屬子公司，為全國各地提供隧道市政等工程承包服務(wù)及設(shè)計、技術(shù)服務(wù)等，施工隊伍遍布全國及中東、東南亞等地區(qū)。

2013年12月6日，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，明確要求分子公司眾多的大型國有企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。2016年國資委也要求央企通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，降低成本、提高效率。z集團為了貫徹落實財政部、國資委等部門的相關(guān)精神，推動集團財務(wù)轉(zhuǎn)型，加強信息化建設(shè)，于2016年6月著手進行財務(wù)共享中心的建設(shè)。

（二）Z集團財務(wù)共享中心建設(shè)過程

在正式開始建設(shè)財務(wù)共享中心之前，Z集團公司就分析研究了集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性。由于Z集團屬于國內(nèi)大型基建企業(yè)，具有分子公司眾多、人員流動性大、項目雜多分散等特點，所以在集團內(nèi)建立財務(wù)共享中心不能一蹴而就，經(jīng)過集團的研究討論，決定采用先選取分子公司進行試點，然后總結(jié)推廣至整個集團的做法來建設(shè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心。

在具體的實施階段，由于集團公司的分子公司眾多且分處不同地區(qū)，公司之間的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，關(guān)聯(lián)度不高，所以在財務(wù)共享中心建設(shè)之初，先以其中兩個子公司為試點單位，對其下屬的各項目部和各處進行財務(wù)整合，然后由點到面，將范圍擴展到其他各分子公司，最后根據(jù)各子公司的財務(wù)共享中心建設(shè)情況對其進行整合成三到四個財務(wù)共享服務(wù)中心。

z集團財務(wù)共享中心建設(shè)實施階段如下：第一步，選取試點子公司（2016.6-2016.11），以集團下屬的五公司和機電公司為試點單位，并完成試點工作正式掛牌運營。第二步，擴大試點范圍（2016.12-2017.5），總結(jié)五公司財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗，完成其余五家子公司的財務(wù)共享中心建設(shè)。第三步，推廣階段（2017年2018年），將全集團所有工程項目納入共享服務(wù)范圍。第四步，整合階段（2019年），根據(jù)集團公司的建設(shè)發(fā)展情況對財務(wù)共享中心進行整合。

在組織機構(gòu)上，z集團財務(wù)共享中心在總部建立了財務(wù)共享中心機構(gòu)，隸屬于財務(wù)部，財務(wù)共享中心由財務(wù)部負責。財務(wù)共享中心設(shè)有財務(wù)共享中心主任和副主任兩個領(lǐng)導崗，下轄共享運營科、審核科、資金結(jié)算科、總賬科、綜合科五個科。其中，共享運營科下設(shè)經(jīng)理、系統(tǒng)管理員、系統(tǒng)研發(fā)、項目管理崗位;審核科下設(shè)經(jīng)理和審核崗;資金結(jié)算科下設(shè)經(jīng)理和支付崗;總賬科下設(shè)經(jīng)理、核算和報表崗，綜合科下設(shè)經(jīng)理和秘書崗。目前集團公司財務(wù)共享中心共有42人，其中審核與資金業(yè)務(wù)人員有23人，處理159個組織的業(yè)務(wù)，財務(wù)共享中心平均每月處理15000筆業(yè)務(wù)。

在財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容上，針對公司運營所涉及的業(yè)務(wù)，細分到財務(wù)共享中心的具體科室進行財務(wù)處理。共享運營科主要對財務(wù)共享中心的系統(tǒng)進行建運營和維護工作，保障財務(wù)共享中心有序高效運行。審核科主要針對涉及收入與支出的收款單、結(jié)算單、資產(chǎn)和費用稅費等的審核。資金結(jié)算科主要針對現(xiàn)金管理和銀行調(diào)戶單等業(yè)務(wù)核算?？傎~科主要涉及報表核算和編制等業(yè)務(wù)。綜合科主要是對日常財務(wù)共享中產(chǎn)生的問題單據(jù)等進行細分處理?？傊?，這五個科負責全集團公司的財務(wù)核算、資金管理、報表編制、稅務(wù)申報等工作。

建設(shè)財務(wù)共享中心，重要的就是對原有的業(yè)務(wù)流程進行再造。以債務(wù)支付流程為例，采用財務(wù)共享系統(tǒng)之前的債務(wù)支付流程為：公司會計人員在浪潮系統(tǒng)中填寫支付憑證，并將資金支付審批單等紙質(zhì)憑證交由項目經(jīng)理和書記審批簽字，通過后再交由公司財務(wù)負責人審批簽字，審批結(jié)束后由公司財務(wù)人員人賬，出納人員通過網(wǎng)銀將賬款支付給債權(quán)單位。運行財務(wù)共享系統(tǒng)后公司的債務(wù)支付流程為：業(yè)務(wù)發(fā)起人先在成本管理2.0系統(tǒng)發(fā)起債務(wù)支付額度申請，依次由項目經(jīng)理和書記、公司財務(wù)部長、總會計師審批通過后，之后在這個額度內(nèi)發(fā)起債務(wù)支付申請后，不超過支付額度時，支付申請進入財務(wù)共享中心相關(guān)業(yè)務(wù)科進行審核與復(fù)核，然后發(fā)送資金支付指令，支付完成后流程結(jié)束。由此可知，建立財務(wù)共享中心后，業(yè)務(wù)的審批權(quán)限仍在分子公司，但額度、審核、復(fù)核及出納等通過財務(wù)共享系統(tǒng)由集團公司的財務(wù)共享中心集中處理。

（三）z集團財務(wù)共享中心運行效果

z集團通過對財務(wù)共享中心的建設(shè)與不斷探索，財務(wù)共享中心研究對集團公司的財務(wù)管理取得了良好的成效。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

其一，降低了企業(yè)的成本，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)標準，提高了公司效益。通過標準化、流程化和專業(yè)化的流程分工，將基礎(chǔ)的會計核算工作和同類型業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心處理，專業(yè)性更強，效率更高，同時精簡了基礎(chǔ)的會計人員，減少了財務(wù)開支，降低了人力資源成本，對公司的資源進行整合和優(yōu)化配置，使公司效益得以提高。

其二，加強了集團公司對分子公司及項目部的資金管控。在建立財務(wù)共享中心前，集團公司對各分子公司的資金流向不清楚。隨著財務(wù)共享中心的建立運行，通過業(yè)務(wù)流程改造，將分子公司的所有賬戶通過資金系統(tǒng)錄入財務(wù)共享系統(tǒng)中，由財務(wù)共享服務(wù)中心集中審核員工的費用報銷、供應(yīng)商資金支付業(yè)務(wù)、集中付款、批量記賬，使每一筆資金的流向都需要集團公司審批，并且集團公司也可通過財務(wù)共享系統(tǒng)查詢各分子公司的賬戶信息及存款。這使得集團公司可統(tǒng)一調(diào)度資金，加強了對資金的管控。

其三，加強了集團公司的內(nèi)部控制。在之前，由于各分子公司項目眾多且分散，每個項目涉及的金額從幾千萬至十幾億不等，而這巨額資金的簽付由項目主管和出納負責。在整個項目期間所有的資金往的合法性、合理性只能靠項目主管和出納來決定，集團公司對項目的財務(wù)監(jiān)督僅靠公司審計及下級機關(guān)對項目的財務(wù)檢查的事后監(jiān)督，不能從源頭上解決財務(wù)問題，這也導致集團公司的內(nèi)部控制出現(xiàn)巨大缺失。而財務(wù)共享服務(wù)中心通過對業(yè)務(wù)流程進行改造，將資金支付的額度和審批權(quán)限收歸集團所有，提高了業(yè)務(wù)審批的規(guī)范性，同時從業(yè)務(wù)發(fā)生時就能很能好的杜絕問題的產(chǎn)生。

其四，財務(wù)共享中心為集團公司的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。集團公司的業(yè)務(wù)經(jīng)過財務(wù)共享中心的集中處理，一方面保證了財務(wù)信息的真實性，另一方面通過現(xiàn)代信息技術(shù)的大數(shù)據(jù)處理，可以分析出公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，為集團公司的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。

三、存在的問題及優(yōu)化建議

由于z集團公司的財務(wù)共享中心還在建設(shè)完善期，仍存在以下一些問題，針對這些問題提出一些后續(xù)的優(yōu)化建議。

（一）存在的問題

首先，財務(wù)共享中心在集團公司的層級較低。財務(wù)共享中心隸屬于集團公司財務(wù)部，由財務(wù)部門領(lǐng)導，與集團公司的成本管理中心、預(yù)算中心等是同級部門。當需要高層領(lǐng)導審核簽字時，因為管理權(quán)限問題，中間耗費的時間較長，導致基層業(yè)務(wù)人員抱怨財務(wù)辦事效率下降，產(chǎn)生抵觸情緒。

其次，集團的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)建設(shè)不完善，無法有效支撐財務(wù)共享中心的高效運行。在實際操作中，由于服務(wù)器問題，導致系統(tǒng)運行卡頓。因為系統(tǒng)兼容性問題，某些業(yè)務(wù)也未能在系統(tǒng)內(nèi)通過流程完成操作，而會計核算也未能達到集團公司的核算要求。由于報表系統(tǒng)未建設(shè)完整，財務(wù)共享系統(tǒng)暫時未能實現(xiàn)賬轉(zhuǎn)表。這些問題都導致財務(wù)共享系統(tǒng)不能高效運行。

同時，由于建設(shè)初期，人員流動性大，管理權(quán)限不嚴，檔案等重要財務(wù)資料在移交中易發(fā)生遺失等問題。在建設(shè)運行初期，集團及各分子公司間的財務(wù)人員調(diào)動頻繁，分子公司的財務(wù)檔案材料在需要移交集團財務(wù)共享中心時易發(fā)生遺失問題。而財務(wù)共享中心內(nèi)部管理權(quán)限不嚴，導致持有不同級別權(quán)限人員都能調(diào)閱整個集團公司數(shù)據(jù)資料，一定程度上存在財務(wù)風險。

（二）后續(xù)優(yōu)化建議

對財務(wù)共享中心在初運行中存在的一些問題，針對性的提出幾點后續(xù)優(yōu)化建議。

1.集團公司高層應(yīng)明確支持財務(wù)共享中心建設(shè)，樹立財務(wù)共享中心的權(quán)威性。財務(wù)共享中心的完善是循序漸進的，應(yīng)清楚各個發(fā)展階段的側(cè)重點。當前應(yīng)加大財務(wù)共享在基層財務(wù)與業(yè)務(wù)人員中的宣傳力度，并完善優(yōu)化審核流程，減少審批時長，爭取他們的支持和認可。

2.加快推進與財務(wù)共享中心相配套的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的建設(shè)。完善財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)，積極與專業(yè)的財務(wù)軟件公司合作，擴大信息系統(tǒng)的兼容性，努力使所有業(yè)務(wù)都能通過財務(wù)共享中心處理。同時完善財務(wù)共享系統(tǒng)的會計核算體系，使其符合集團公司的核算標準，制定財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)計劃，按步完成財務(wù)系統(tǒng)各板塊的建設(shè)，實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)共享。

3.完善財務(wù)共享中心的內(nèi)部控制制度，明確各管理人員及業(yè)務(wù)人員在部門級別、員工級別、業(yè)務(wù)級別等的具體操作權(quán)限。在初運行中即應(yīng)對各級人員的操作權(quán)限初始化，并完善對應(yīng)的權(quán)限文件檔案，使權(quán)限管理更加明確和規(guī)范。落實崗位交接權(quán)責劃分問題，崗位交接時檔案移交應(yīng)加強審核，明確雙方責任，交接雙方應(yīng)對檔案的完整性負責。

四、結(jié)束語

z集團通過建設(shè)財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了公司的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型，達到了降本增效的目標。但是，在建設(shè)階段暴露出來的管理問題、系統(tǒng)問題、內(nèi)部控制問題等表明完善的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)是支撐財務(wù)共享中心運行的重要保障，加大對公司信息系統(tǒng)建設(shè)的投入愈加重要。財務(wù)共享中心的建設(shè)也是漸進式的，所以在今后的持續(xù)發(fā)展中，一方面要不斷加強信息系統(tǒng)建設(shè)，另一方面還應(yīng)重視財務(wù)共享核心人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，使財務(wù)共享服務(wù)中心為集團的財務(wù)戰(zhàn)略提供更加準確有效的信息支撐。