企業成本管控研究

潘偉明

摘要：企業成本管控重點在內部成本管理體系上。文章從成本管控的重要性出發，提出了成本與企業發展、部門與公司總體之間的矛盾;成本控制過程中遇到的如流程、責任人、責任心管理和激勵問題。對發展性企業、成本控制涉及的各部門、各流程成本控制點，以及如何克服成本控制過程中的難點，如何營造成本管控氛圍，進行了一些探討。文章從成本測算、利潤中心考評、成本項目脈絡梳理、橫向及縱向成本對比分析、成本管控氛圍營造五個方面，提出了一些解決建議。

關鍵詞：成本管控;成本項目;成本管控氛圍

一、引言

傳統的成本控制只是簡單的成本降低;而現代的成本控制是全面的，需要銷售、采購、生產、技術、財務、開發等各部門的配合、協作，更需要在企業戰略中預先注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。

二、企業成本管控的重要性

成本管控是降低企業的成本，即“降本增效”，通過最有效的資源利用，實現企業利潤最大化，從而增強企業在同行中及不斷變化的市場環境中的生存、發展能力。但是成本管控重在“管理”，還是要從企業管理入手。

（一）通過成本管控可以極大提高企業的管理能力和效力

成本管控首先是成本管理體系的建立：包括研發、技術、采購、生產、庫存管理、銷售、財務等經營各環節。提高企業的生產技術能力，降低質量成本，提高企業資源利用率，對提高企業及產品的競爭能力，把控經營風險，輔助經營決策都起到了極其關鍵的作用，關系到整個企業的生存和發展。

（二）成本管控是預測企業戰略成本的重大依據，為企業的發展提供有力的決策依據

如目前財務和技術等部門聯合預算的經營方案：新產品成本模型、新開店面成本及安全邊際測算、制造企業質量成本預算和控制等等，都給企業、各部門提供了強大的成本數據，為后續的經營提供了方向。

三、企業成本管控存在的問題和局限性

成本管控在實際應用中往往會由于來自內在的和外在的因素影響，出現許多問題，有些可以通過各種辦法解決，有些存在矛盾無法取舍，最終形成了局限。

（一）擴張性企業成本控制與企業開拓市場的矛盾

擴張性企業，由于企業的發展需求，會把發展擴張放在第一位，就會對融資成本、開發成本、生產成本、銷售成本等采取了極大的容忍態度。特別是新項目成本測算的不確定性，對于全新項目，需要按照項目策略和方案，細化測算成本。但是往往會遇到給出的基礎信息和數據不全的情況，給成本測算準確性提出了極大的難題。如果是有過類似的項目經驗，可以在已有經驗基礎上，考慮項目方案的不同因素，但是同樣會遇到成本測算的準確性問題。

（二）部門成本與公司總體成本的沖突

這個課題從來就有，以后也一定會存在。局部利潤中心服從全局利潤中心，需要各部門從集團總體戰略出發，保障公司整體利益，克服本位思想，如何突破，建立起成本管理的全局觀。

（三）成本責任人的確定困難

成本管控實際業務中，由于生產、銷售各環節環環相扣，業務互相交織，要明確責任會遇到諸多困難。在設置成本控制關鍵點時，需要細分成本控制內容，給成本控制責任到人提出了很大的難題。

（四）成本管控不能落地

一個好的成本控制方案，最終是否接地氣，是否可落地。往往受方案制定的可靠性、執行人員的執行能力，真正實施時的問題解決能力。一個方案的最終落地需要各部門的嚴格執行和落實，給各部門帶來的，如執行與現有工作相沖突，給現有工作增加難度和工作量，甚至影響當月的生產任務完成都是有可能的。

（五）由于市場環境、經濟政策、技術能力、人員素質等內在、外在的因素，限制成本管控的發展

就像人類發展史在不同的階段會有不同的瓶頸和制約一樣，在企業發展中外部和內部的因素都會制約成本管控的有效性和力度，最常見的就是由于生產技術落后，造成廢品率、能耗、原材料利用率等居高不下，最終嚴重影響企業的發展和市場競爭力。

四、企業成本管控的方法研究

（一）成本測算為企業的發展戰略和經營戰略提供指導性決策依據

成本管控首先需成本測算，為企業的發展戰略和經營戰略提供指導性決策依據，也能解決成本控制與企業開拓在發展性企業的矛盾問題。作為財務管理怎樣為公司做到：既保障好企業的快速發展，又管控好發展中的成本增長，以及高速增長期的最合理配置資產、資金。在戰略的評估上，往往運用回收期法、凈現值法，凡此類方法無不需要成本預測與管理，才能給企業的發展戰略保駕護航。

以房產經紀行業連鎖門店開店成本測算為例說明：

業務部門通過調查商圈、選址、租賃商鋪后，基本完成實體店開店籌備。

財務除了租賃商鋪前，對租賃地段、租金價格、租金遞增幅度進行評估;還需對人員配備、店鋪裝修，店面配置等等進行測算。主要的方法包括保本點（盈虧平衡點）法和回收期法，詳見表1和表2。

通過以上案列就能看出財務成本測算為公司戰略和經營決策，提供了豐富的財務分析資料，量化分析提供給決策者。從開始就解決了成本管控和戰略發展之間的問題，發揮了財務輔助公司決策的作用。

（二）做到客觀評價部門與公司成本，充分調動全員的成本管控積極性

部門成本與公司總體成本的矛盾，實際上就是局部利益和整體利益的矛盾;短期利益和長期利益矛盾。局部服從全局、短期服從長期，只要在核算利潤中心的成本時，做到客觀評價、考核就不難解決此矛盾問題。案例如下：

我愛我家集團是一個擁有近1250家連鎖門店和25000多人的上市集團公司，由于集團品牌推廣需要，各城市公司集中推廣“5i5j”官網品牌，對于各城市公司來說短期是增加業務成本的項目，但是對于建立集團品牌形象，搭建網上房源、客源信息平臺，具有重要的長遠意義。在公司財務指標考核時，將此費用作為集團推廣費用考核，城市公司考核剔除此部分。如此既達到集團統一戰略的目的，又真實的考核了各城市公司經營成果。此類方法只適用實施初期，是在此方案成果的不確定條件下，一旦到了方案實施中后期，由于各城市公司大量使用集團官網，成為運營業務使用工具，那么必須要按照各城市公司端口使用量分配官網成本，進入各公司的利潤中心成本考核。

（三）成本管控的關鍵在于理清公司內部的脈絡，以及關鍵控制點

通過成本項目脈絡梳理，從成本中心-成本項目-成本流程線-成本控制部門-成本控制人員，細化控制顆粒度到末級。對于公司各成本項目的流程、內容、節點、時點都要理出清晰的脈絡。新項目成本管控也需按照脈絡梳理的細化程度進行，才能保障后續的成本分析和管控提供良好的基礎。例如節能玻璃制造業的上市公司對各生產工藝進行梳理，分析夾層鍍膜中空玻璃加工工藝：切割→鋼化→鍍膜→中空→夾層→包裝。根據工藝順序，確定了成本關鍵崗位的責任人，如下：

生產部成本內部控制點及相關責任工段、責任工序、責任崗位。

1. 原片切裁率（責任工序、責任崗位：切割工序、優化員、切割組長）

2. 鋼化電耗（責任工序、責任崗位：鋼化工序、鋼化組長）

3. 鍍膜電耗（責任工序、責任崗位：鍍膜工序、鍍膜組長）

4. 中空密封膠（責任工序、責任崗位：中空工序、中空合片組長）

5. 中空除膜輪（責任工序、責任崗位：中空工序、中空除膜組長）

6. PVB切裁率（責任工序、責任崗位：夾層工序、夾層組長、優化員）

7. 包裝木箱（責任崗位：包裝組長、木箱計劃員）

8. 包裝單耗（責任工序、責任崗位：包裝工序、包裝組長、包裝計劃員）

（四）成本管控方案的制定、實施和考評

通過成本項目的逐項梳理，選擇成本影響較大的項目，通過外部和內部的成本、技術對比，發現成本降低的項目，確定目標，制定可實行方案，實施和考評。首先，對比、判斷各個成本項目在公司成本中的重要性，篩選出成本管控的重點來。其次，成本項目管控方案細化到各部門關鍵控制人員上，進行控制、跟蹤和考核，實現成本管控的方案實實在在落地。

現從一家玻璃制造上市公司的成本管控案例來分析：

通過對生產部各條生產線進行橫向、縱向對比，選擇出重點成本優化項目4條，計劃節約成本122.62萬元，從全年的成本節約情況計劃執行情況如表3所示。

從案例可以清楚看到，前三項計劃完成較好，第四項錯峰生產完成度低。但我們對生產調度方面就可以調查到：由于制造型企業往往是以銷定產，生產是滿足客戶需求，所以在生產上很多受產品送貨時間限制，生產調度不一定能在錯峰時間生產。但是由于成本管控實施，錯峰用電生產仍然降低成本24萬元。總體生產部降低成本90.74萬元。從此案例可以看出，抓住制造業的高料耗、高能耗往往是成本控制的突破口，是成本項目梳理、方案制定和實施的重點，實實在在把成本管控落到實處。

（五）營造成本管控氛圍

成本管控往往會遇到外在和內在的制約，這時我們還是要發揮全員的主觀能動性。只是依靠嚴控，而無成本控制的意識和激勵，最終的效果不會很理想。成本控制小組在考核的同時，進行激勵，提出激勵方案，并加以實施才能使企業成本管控工作不斷的積極向上推進，達到預期目標。

首先，為達到全員成本控制的意識，烘托成本控制氛圍，成本節約小組設計成本節約看板。

其次，定期組織全員成本管控知識培訓。

最后，成本控制完成情況考評，獎罰按照每月或年度的成本控制小組核定節約金額比例，以節約額一定比例進行獎勵，年終未完成節約則進行處罰，做到獎罰分明。執行過程中，新增富有成效的節約方案，視具體執行效果，待成本節約小組審定后，予以特別獎勵。

參考文獻：

陳錟.論成本控制在企業管理中的重要性[J].財經問題研究，2016（12）.

（作者單位：成都偉業我愛我家房地產經紀有限公司）