阿里巴巴集團系列并購整合效應分析

【摘要】互聯網行業在移動互聯網戰場的競爭如此激烈，資源的爭奪成為了各大企業最為看重的。而在企業并購過程當中，并不是每起并購案例都能取得成功，實現強強聯合，獲得相應的協同效應。相反由于涉及到的行業眾多以及對協同效應的認識不明確，并購后整合不得法等原因，往往導致并購后負面協同效應的產生。本文將企業并購理論與協同效應理論作為理論依據，對發生在2006-2014年間阿里巴巴集團公司關于布局O2O戰略而并購的企業進行效應分析。其中涉及O2O的領域主要包括生活服務、合作商家、入口導流三大類。最后得出的該案例的結論是除了并購各方之間的優勢互補與業務資源整合，是一種促進雙方更好發展的。

【關鍵詞】并購 整合 移動互聯網

一、全面布局O2O

O2O這一概念在國內出現的時間并不長，但發展速度不容忽視。作為一種新模式，互聯網特有的無界性與海量大數據不僅能夠減少消費者的決策耗用的時間，降低消費者購物的成本，還能夠使得目前傳統行業的電子商務面臨的瓶頸得以解決，將線下商務與互聯網相結合。從最開始的餐飲服務類行業的快速發展并很快覆蓋了包括服裝、生活服務、商業百貨、物流、電影文化產業等眾多行業。O2O已經成為BAT巨頭們未來布局的一個重要的發力點。隨著移動互聯網的迅速發展，移動支付領域火速發展，國內越來越多傳統企業開始深入了解O2O商業模式。

二、并購過程概述

阿里巴巴O2O的布局主要是將線上零售的業務優勢和用戶基礎相結合，促使成為以手機淘寶為核心，由高德地圖、支付寶、生活服務市場和來往構建的線上入口，逐漸形成O2O的初步閉環。

阿里巴巴O2O的布局主要是將線上零售的業務優勢和用戶基礎相結合，促使成為以手機淘寶為核心，由高德地圖、支付寶、生活服務市場和來往構建的線上入口，逐漸形成O2O的初步閉環。

從2006年開始阿里巴巴在O2O領域開展了一系列投資并購活動，特別是從2013年開始，加快了投資并購的節奏。以本地生活服務為中心的O2O戰略并購使得阿里巴巴“織”出了一張大網：內容涵蓋了入口流量、支付、本地生活服務市場、云端技術前后端服務。

阿里巴巴在2006年完成對口碑網的收購后便開始布局O2O中的本地生活搜索服務，將其整合為淘寶本地生活。作為一個電子商務平臺，可供消費者進行評論分享、可供賣家進行口碑營銷并發布相關信息是淘寶本地生活服務的宗旨。阿里巴巴進行整體O2O戰略發展最關鍵的一步便是對本地生活化實施導購服務，然后在此基礎上對用戶的其他消費需求慢慢培養。隨后在2014年3月對銀泰商業的戰略投資入股是阿里巴巴首次進軍線下交易市場。

阿里巴巴借助淘寶網業務平臺積攢了眾多國內互聯網里的消費者，并且借助大量的用戶資源與信息資源接連擴展業務版圖。商品數據和消費者是阿里巴巴O2O前進道路上必不可少的有力支柱，同時依靠支付寶在整個消費過程，使得信息平臺的整合收口有了支撐點，完成閉環。

三、并購后整合過程

阿里巴巴O2O戰略投資并購的目標企業是能與阿里巴巴業務有較強的整合能力，能整體融入阿里集團，并與阿里巴巴打造生態圈和平臺有關的公司，強調完善布局和加強相關性。

1.業務資源整合

第一，在首次入股時，阿里巴巴集團旗下淘點點既與高德進行資源整合，并享用高德地圖提供的位置服務。而產品商業化、地圖搜索、數據共享等領域展也將會是雙方今后合作的重點領域。

第二，對于銀泰來說，在O2O業務層面上，阿里巴巴和銀泰也多次探索了對打通線上線下商業領域的方案，除了2013年“雙十一”期間銀泰與天貓合作嘗試線下選擇商品、線上支付購買的模式外，還將銀泰實體店與個人化網上購物體驗相連接。例如阿里巴巴集團旗下天貓，即與銀泰現有的商品資料庫系統結合，從而拓寬天貓的國際名牌產品的選擇范圍。將來隨著在O2O供應鏈體系整合不斷深入，打造一個理想的百貨O2O模式指日可待。

第三，阿里巴巴和螞蟻金服聯合出資60億元重建口碑網，雙方用各自的優勢資源對其進行整合升級。以“平臺化”、“生態化”等全新模式運行的新口碑，采用補貼的方式吸引用戶。資源整合的第一步是阿里巴巴將淘點點轉變為口碑外賣。

第四，丁丁網旗下本地服務優惠應用丁丁優惠與支付寶進行深度整合，丁丁網已經接入到阿里旗下的一淘逛街，共享雙方流量。阿里巴巴集團底下的多個業務可與丁丁優惠的內容和閉環系統相互融通，使得協同效應能夠產生。

2.人員整合

企業無形資產里最易被忽略的內容之一是人力資源，企業并購整合必須把人力資源整合擺在重要的位置上，使其作用得到最大的發揮。并購除了在財務與業務經營方面的整合，還有對企業員工的整合。可是一旦并對人員的整合不成功，則人力資源優勢會不復存在，那么并購的終極目標無法得到實現。由此可以看到關于企業員工的問題是會影響企業能否達到并購目標的不可忽略的因素。

人盡其才是人員整合的一項基本要求。例如：中國互聯網上的一個新紀錄由阿里巴巴對高德的人員整合創造了：兩個團隊超過7000多人，用不到一年的時間，成功完成了人員整合任務，并讓雙方的業務都實現了進步。阿里巴巴讓“移動互聯網干將”俞永福以UC團隊作為基礎整合、建立包括高德在內阿里巴巴移動事業群。為了預防核心人物在并購時期“跳槽”，阿里巴巴公司通過各種方法讓其留下，并保證大多數人的利益。有著豐富經驗的老員工能夠有力的減少并購行為可能帶來的負面影響。為了促使企業員工能對并購的目標、動機和目前關于公司進展方面的情況有所了解，并購公司應經常組織交流溝通會，與被并購企業的員工進行交流。為了避免裁員帶來的不必要的損失，并購企業應當合理安排離職人員的去處，提供相應的安置費用，增加企業并購成功的機會。

3.企業文化的整合

對企業內部職員、企業以及大到整個社會來說企業文化往往起著至關重要的作用。企業核心競爭力的加強能夠促使企業長遠發展。而核心競爭力往往源自于企業的經營管理，管理則依附于企業文化。井然有序地做好企業文化整合工作，使全部員工在思想、價值觀、目標上保持高度一致。

在并購中，文化間存在的差異時常會導致并購交易的失敗。美國管理大師Luke曾指出，要想使得多元化經營取得成功，至少在有“文化上的姻緣”與共同的核心凝聚力的基礎上來展開多元化經營。

并購后如需建立一個新文化的模式，則應當客觀地分析并依據公司的企業價值觀、長遠發展戰略、詳細業務規劃等因素和結合并購雙方企業自身的文化進行評價。由于不管是哪家公司自身都存在著某些優勢，企業文化也是其中的優勢。而相對在兩家優秀的公司間實施并購，更是如此。阿里巴巴團隊注重團隊精神，愿意與他人分享經驗和知識，并與團隊一起發展、成長。并與其它被并購企業相互融合，使得企業得以良性發展，并能產生的潛在協同效應。

四、并購結果分析

首先，阿里巴巴O2O戰略布局系列并購案例中，企業抗御風險的能力得以提高，規模經濟效應也得以發揮。其次，并購雙方優勢得以互補。再次，并購后雙方的銷售收入明顯高于并購前雙方單獨經營時的營業收入，這表明此次系列并購案基本上完成了經營方面的協同效應。最后在并購完成當年阿里巴巴成功上市，股票價格漲幅明顯，實現了市場預期效應。總體上來說，阿里巴巴并購案在一定程度上對并購雙方來說取得了協同效應。

1.優勢互補明顯

阿里巴巴充沛的資金可以為被并購方帶來巨大的推動力。通過收購高德地圖彌補自身在地圖方面的短板，同時獲得了O2O的一個關鍵入口。加快支付寶錢包的支付創新，加強自身在O2O支付環節的力量。同時阿里巴巴能夠輕松獲取對方在用戶基礎、業務領域、產品等方面的大量資源。丁丁網則認為阿里巴巴在電商平臺與支付方式上的強大的優勢，可以為其帶來在移動生活服務方面的強大推動力。

2.“金融+移動互網”的大集團戰略布局

對于阿里巴巴來說，此次的全資收購戰略，主觀上是想借助高德基于LBS的地理位置的移動服務，來帶動阿里巴巴旗下的丁丁網、淘寶、支付寶、聚劃算、淘點點（口碑網）、淘寶旅行、銀泰等應用的發展。客觀上是因為面對騰訊和百度的“夾擊”，在推送基礎上的準確位置定位，推送給客戶附近相關優惠與周邊的活動。

參考文獻：

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作者簡介：蘭月，27，黃石，碩士研究生，現就職于武漢城市職業學院，中級會計師。