張近東速度鑄就連鎖傳奇

當一家100平方米的小店在14年里膨脹了幾萬倍，當100多家大店超過120億元的銷售規模把企業最終推進民營前十強，當公司創造出高達85％的年平均增長速度，能有幾位領導者依然可以保持往日的謙遜平和?蘇寧董事長張近東就是這樣一個特例。

“從三足鼎立到兩強相爭，一天開店52家，他用速度迎接挑戰。2006年榮登滬深股市個人財富冠軍，但他不言止步，追趕沃爾瑪，打造百年老店。”

9月3日，2007年中國股市富豪榜出爐，名列榜首的是蘇寧電器董事長張近東，也就是說，這位家電連鎖巨頭，以280.3億元的個人市值，成為2007年度的內地股市首富。

從白手起家到首富，他只用了15年。

1984年，21歲的張近東大學畢業，在南京鼓樓區一家國企謀得一份文員工作，月薪55.7元。1987年，哥哥張桂平下海經商，張近東工作之余也去幫忙。哥倆奔波在商場與企事業單位之間，承攬了一些電腦、復印機、空調安裝工程的業務。

1990年，27歲的張近東憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作，帶著攢下的10萬元資本，和哥哥張桂平在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家小公司——蘇寧家電。

與常人相悖，張近東沒有選擇經營當時最熱門也最賺錢的彩電、冰箱、洗衣機等供不應求的家電，而是專營那時還屬于“奢侈品”的空調。這個富有前瞻性的選擇奠定了張近東事業的基礎，當年底，張近東就做到了6000萬元的銷售額，凈掙1000萬。

2003年，大舉入侵華南的蘇寧電器再次向人們證明了張近東對家電市場的判斷和把握能力。在半年時間里，蘇寧電器憑信著超前的3C意識，在廣深兩地取得了“三分天下有其一”的家電市場格局。在“追求3年后生存機會”的營銷理念中，張近東則更著重謀劃著蘇寧未來多領域擴張和上市A股的產業發展新方向。

2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24％，一舉成為滬深兩市第高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。

以速度取勝，一天狂開52店

將一家200平米的小店做成擁有100多連鎖店、超過120億銷售規模，并帶領蘇寧2004年曲折上市，張近東表示：上市成于連鎖，也用于連鎖。募集的近4億資金，將全部投入到連鎖的發展中去。

在競爭者眾多的家電零售界，蘇寧不是最大，張近東不是最富，起步也并非最早，然而在圈內的口碑，蘇寧卻明顯優于對手。如果說國美稍顯“霸氣”，永樂做得“精細”，蘇寧則絕對是行事平實，一如掌門張近東的為人。

2005年以前，在國內家電連鎖企業一提起開店最快，往往總讓人想起國美。不僅因為國美門店數量全國第一，還因為國美曾一日連開11家新店。但這個記錄在2005年5月1日被張近東的蘇寧打破。五一當天，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店。這個數字不僅超過蘇寧2003年全年開店總數，而且創下家電連鎖企業單月開店數量之最。

“在經歷15年穩健發展后，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。”張近東如是說。

2006年五一當天，蘇寧又在全國開出32家連鎖店，打破自身紀錄。十一黃金周以一天開出52家連鎖店的恢宏氣勢再次刷新了由其創造的整個家電連鎖行業單天開店最高紀錄。這成了張近東當選2006 CCTV中國經濟年度人物的一個重要理由。而蘇寧在2007年的發展計劃是：新開店面200家以上。

五年再造1000個千萬富翁

與國美老總黃光裕獨掌大權的做法形成鮮明對比的是，張近東十分注重用股權獎勵來穩定公司的管理團隊，乃至“造就一批百萬富翁、千萬富翁”。他認為，通過股權獎勵可以激發高管的積極性，從而把“職業經理人”轉變成“事業經理人”。

蘇寧盡管100％是張近東個人投資的產業，但為了上市，為了企業的未來發展，張近東還是主動將自己的股份稀釋至48％，而上市后更只有35％。

公開數字顯示，目前直接間接持有蘇寧股份的共有7位管理高層，他們中財富最多超過3億元，最少的也達到2000萬元。此外，張近東會根據每個分公司總經理等管理人員的表現，給予他們一定比例的分公司股份作為獎勵。也許正因如此，蘇寧的管理團隊一直比較穩定。“我從來都沒計算過我個人的財富，同等條件下，蘇寧股權的分配優先考慮給管理層以及員工。”張近東一直強調上市后的蘇寧是社會化的蘇寧，而不是他個人的蘇寧。

張近東深諳“財聚人散，財散人聚”這則中國的古訓。“我將把所持蘇寧股權縮減到30％以內，剩下70％給蘇寧的產業伙伴、投資者以及蘇寧管理團隊，在蘇寧高管中再造1000個千萬富翁。”有財大家發，是蘇寧董事長張近東的生意之道。在張近東看來，與創業團隊“只能共患難、不能同富貴”的企業家，是沒有長遠發展眼光的。

據蘇寧內部知情人士透露，盡管是私企，但在蘇寧的管理層中卻沒有一個張近東的親戚。可以說，正是張近東這種對事業的決心、韌性與大氣，讓員工對企業充滿了歸屬感和主人翁精神，并感染和留住了大批高級管理人才，因而蘇寧從未出現像國美那樣高層頻繁流動的現象。

要做中國家電的沃爾瑪

“馬拉松賽跑總要有人在前面，只能說他是階段領先，絕不是第一。蘇寧從來不說自己是老大，但也絕沒有說過我們是老二。”張近東從不承認蘇寧是中國家電連鎖老二。2801年平均40天開一家店，2092年平均20天開一家店，2993年平均7天開一家店，2094年平均5天就開一家新店。蘇寧“傳奇”的演繹標示著張近東正在醞釀締造蘇寧的家電連鎖王國。面對當前家電市場永樂、國美、蘇寧三足鼎立的格局，張近東說：“中國家電連鎖市場的蛋糕太大了，我們目前分到的僅有一點點。”

2004年3月，溫家寶總理在江蘇調研時親切會見了張近東等企業家。溫家寶在聽取了張近東關于蘇寧電器的發展歷程和未來規劃介紹后，鼓勵蘇寧電器要做中國家電的“沃爾瑪”。而這也正是張近東和他的團隊奮斗的目標。“我的總部對面就是沃爾瑪，我未來的目標就是中國的沃爾瑪。”

國際化的夢想

2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展。”

張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。要有一種創造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。”

在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現在所處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。“百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來。”張近東對這一點深信不疑。