張春良 一位“92派”企業(yè)家的“扛冬”術(shù)

任慧媛

優(yōu)秀的企業(yè)家對任何社會來說都是最稀缺的社會資源。他們是資源的整合者，是“無中生有”的冒險家。處于追隨者地位時，他們是“掀桌子”的英雄，是技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)新者；而當(dāng)他們站在領(lǐng)先者、領(lǐng)導(dǎo)者地位時，他們依然有一種“舍我其誰”的普羅米修斯氣質(zhì)：為人類做“盜火者”、探險家、引路人。

1990年代初期，“大眾從商，萬眾下海”成為當(dāng)時中國社會的一道獨特風(fēng)景，自此成長起來一批“92派”企業(yè)家（鄧小平“92南巡“后成長起來的一批企業(yè)家），他們多數(shù)出身于體制，又出離于體制，他們有知識，有理想，有膽識，有魄力。他們摸著石頭過河，卻也成為了捉住老鼠的“好貓”。如今已是山東藍海酒店集團董事長的張春良當(dāng)初也正是憑著一腔熱血和一份遠大志向，順應(yīng)這場趨勢與潮流成為了其中的一員。

逐浪弄潮，每一位成功的企業(yè)家身上都有一本沉浮起落的奮斗史。因為企業(yè)的成長與發(fā)展從來都不是一帆風(fēng)順的，有不測風(fēng)云，有市場凜冬，更有闖關(guān)與歷險的驚心動魄。每一次“寒冬”的刺骨與洗禮都來的更加猛烈與嚴峻。張春良帶著目標(biāo)，帶著自信，甚至帶著使命，帶領(lǐng)藍海歷經(jīng)數(shù)次行業(yè)“寒冬”，在堅守中做到了扛與變，并練就了一套“越冬”術(shù)。正所謂，等閑識得“冬風(fēng)”面，萬紫千紅總是春。張春良說：“寒冬一旦過去就會春暖花開?！?/p>

扛過的第一個“冬天”

1994年，是藍海酒店集團的創(chuàng)業(yè)元年。

這一年的寒冬時節(jié)，山東省東營市東營區(qū)西城賓館開業(yè)了，這里便是藍海集團的前身，當(dāng)時隸屬于東營區(qū)政府辦公室。時年29歲的張春良任酒店經(jīng)理。

彼時，有著敏銳市場嗅覺的張春良發(fā)現(xiàn)帶有計劃經(jīng)濟色彩的經(jīng)營模式，存在著一定的弊端，賓館很難做大、搞活，為此必須打開大門，走向市場。于是下決心要做出一番事業(yè)的張春良主動提出：希望西城賓館自主經(jīng)營，自負盈虧。

這在當(dāng)年是要承受極大考驗的決定。要知道，當(dāng)時賓館必備的硬件設(shè)施基本處于“三無”境地——沒有熱水，沒有暖氣，沒有空調(diào)，數(shù)九寒天，員工被凍的手裂腳腫。這對賓館經(jīng)營來說，每一個“無”都足夠致命。而且酒店院內(nèi)的環(huán)境也基本處于荒蕪狀態(tài)，更沒有什么景觀可言。

張春良告訴《中外管理》，創(chuàng)業(yè)時既要從零開始規(guī)范管理秩序，抓菜品和服務(wù)質(zhì)量，還要不停地組織義務(wù)勞動，美化環(huán)境。常常是早上拔草搞衛(wèi)生，下午推煤渣墊花池，晚上再學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)練習(xí)技能。

然而辛苦的同時卻并沒有改變賓館經(jīng)營慘淡的情況，每天只有三五千元的營業(yè)收入，扣除成本以后，不算折舊和稅金還是虧損，員工工資只能減半發(fā)。當(dāng)時在張春良心里有一個強烈的念頭：必須變革。

那時候，社會上的酒店婚宴市場需求越來越旺盛，遇到好日子更是場地難求。面對這種需求，張春良果斷作出了對賓館多功能廳進行改造的決定，將原有利用率低的固定座椅全部改成可移動的座椅。這一舉措大大提高了大廳的利用率。并且進一步將南二樓的客房改造成宴會廳，將原有的宴會廳擴容，還開風(fēng)氣之先地設(shè)置舞廳、保齡球館、日式餐廳、啤酒屋等。因為都順應(yīng)了市場需求，所以都曾火爆一時。緊接著還高薪聘請了一位廣東廚師，將西城賓館主樓二樓客房，改造為以生猛海鮮為特色的粵式風(fēng)格餐廳，西城賓館也成為東營最早引進純正粵菜的酒店之一。

功夫不負有心人，西城賓館的經(jīng)營逐漸有了起色，走上了正軌。從第2年的9月份開始，日營業(yè)額節(jié)節(jié)攀升，從1萬元躍升到了3萬元左右，尤其是餐飲經(jīng)營，變得十分紅火了起來。年底還有了50萬元的盈余。

“這9個月其實是非常難熬的，當(dāng)時賬上連1.5萬元錢都支不出來。那個時候要是跟領(lǐng)導(dǎo)說想退出，那也就退出了。”張春良向《中外管理》感慨，但就是本著一腔熱血，既然已經(jīng)提出接手，就算有退路也絕不會選擇，逼著自己往前走。

實際上，很多人在創(chuàng)業(yè)的最初階段，都處于“匱乏狀態(tài)”，缺錢，缺人才，缺客戶，可以羅列出一大堆缺的東西。但正是因為匱乏、限制和約束的存在，這份奮斗才顯得更有意義。

之后，張春良用3個月的時間還了供應(yīng)商的欠款，總算度過了艱難關(guān)口。這個時候應(yīng)該是可以緩一緩，喘口氣兒的，他卻并沒有放慢節(jié)奏——看準(zhǔn)了當(dāng)時快餐發(fā)展勢頭不錯，于是在1995年12月，又開始對快餐業(yè)務(wù)進行籌備。張春良告訴《中外管理》：“時不我待，機會錯過也就沒有了，想要快速發(fā)展，效率非常重要。如果一拖再拖，一旦過了這個階段發(fā)展也就慢下來了。”

春節(jié)過后3月份動工，快餐6月份就開業(yè)了，從土建到裝修前后只用了84天?？觳鸵慌诖蝽?，1996年迎來效益特別好的一年。兩年時間，初戰(zhàn)告捷，欣慰與自豪充滿了張春良的內(nèi)心。

以餐飲帶動客房的絕活兒

從克服困難做起宴會廳，到改造出粵式餐廳，再到趁熱打鐵做起快餐，不難看出，雖然是以賓館為起點，但事實上真正給張春良帶來起色的還是餐飲。

所以以常規(guī)來考慮，餐飲應(yīng)該會是接下來的發(fā)展方向。但是他并沒有這么做，而是回過頭來繼續(xù)擴大酒店規(guī)模。

眼光敏銳的人總是善于審時度勢。張春良對于社會趨勢和經(jīng)濟走勢總是習(xí)慣預(yù)先判斷。張春良向《中外管理》分析道：星級酒店是和國際接軌最早的一個行業(yè)，當(dāng)時國內(nèi)的酒店業(yè)里，連鎖模式還不普遍，且規(guī)模較小，所以他篤定做酒店業(yè)才更有未來！雖然第一桶金在餐飲獲得，但大方向在酒店業(yè)！

于是，張春良開始大顯身手。他承租并裝修、改造東營東趙賓館成為三星級的“新悅大酒店”；并且在山東東營市委、市政府駐地的東城成功租賃了一家酒店，取名為“藍海酒店”。至此，張春良通過酒店牢牢控制住了東營餐飲業(yè)的制高點，形成了企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。1999年1月1日，西城賓館順利改制為“山東藍海股份有限公司”。

“雖然打算以星級酒店作為主業(yè)發(fā)展，但當(dāng)時我們沒有優(yōu)勢啊，品牌沒有優(yōu)勢，管理沒有優(yōu)勢，資金也沒有優(yōu)勢?！睆埓毫继寡浴?/p>

統(tǒng)統(tǒng)沒有優(yōu)勢的情況下，要想在國內(nèi)酒店市場上占據(jù)一席之地，并且要做出自己的品牌，那就只剩下另辟蹊徑這一條路。

頗具戰(zhàn)略眼光的張春良看到了當(dāng)初的餐飲市場發(fā)展迅猛，具有巨大潛力。再加上藍海的管理團隊在餐飲運營方面擁有之前的豐富經(jīng)驗，并一直抱有弘揚中華飲食文化的愿望和情結(jié)。所以，在大多數(shù)星級酒店都是以客房為主，餐飲做配套的情況下，張春良則提出了“以餐飲帶動客房”的差異化經(jīng)營策略。他主張“兩條腿走路”，餐飲無疑成為繼酒店之后的另一條腿。張春良把酒店行業(yè)的發(fā)展比喻成行駛中的火車：“同軌道行駛，是永遠都超不過別人的，只有異軌行駛才有可能超群出眾?！?/p>

于是，藍海開始將美食和美居相結(jié)合，同時注重特色餐飲。

以東營藍海御華大飯店為例，它集合了自助餐、京味坊、法餐、鐘鼎樓、涮肉坊、漁歌坊、啤酒屋等多種風(fēng)格和風(fēng)味的餐飲品牌。并且這些品牌并非外部引入，全部是藍海自己打造和運營的獨立子品牌。張春良談到，在星級酒店里運作這種綜合性的大餐飲，并將其作為核心產(chǎn)品，有助于推動餐飲的規(guī)范化，提升餐飲產(chǎn)品的檔次和品位。而餐飲產(chǎn)品的特色和多樣則又反過來帶動了客房和團隊需求。這樣一來，餐飲和客房、會務(wù)聯(lián)動發(fā)展、相得益彰。

以餐飲帶動客房這一策略，或許也和張春良早年的學(xué)廚經(jīng)歷有很大的關(guān)系。早在1980年代張春良就已經(jīng)熟練掌握了川、魯、粵等菜系烹調(diào)技藝，成為特一級廚師。一直以來張春良都保持著精研美食的習(xí)慣。

另外，藍海還成立了專門的菜品研究機構(gòu)，有一支專注研究各種美食并進行培訓(xùn)與推廣的研發(fā)隊伍，這是很多酒店集團所不具備的。也就是說，和不少外資品牌酒店定位不同的是，藍海有著它的特殊定位——美食酒店?？腿说剿{海不僅可以住宿，而且還能享受到各種饕餮美食，甚至還有很多客人去藍海單純就是為了吃飯。

如今，藍海酒店品牌體系包括高端的藍海御華大酒店、中端的藍海鈞華大酒店，以及文化主題的藍海朗汀大酒店。相對應(yīng)的餐飲品牌體系，包括生態(tài)高端餐飲品牌鐘鼎樓、大眾餐飲品牌漁歌舫，以及自助餐品牌藍鉆自助百匯，火鍋品牌九度歡歌等。并且藍海還建成了覆蓋果蔬種植、畜禽養(yǎng)殖、水產(chǎn)養(yǎng)殖的近8000畝生態(tài)原材料基地，為旗下酒店常年供應(yīng)健康食材。同時，以原材料基地為基礎(chǔ)，還建立了包括中央廚房、中央倉儲、物流配送體系在內(nèi)的高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

扛過嚴冬：創(chuàng)造行業(yè)“從高端到大眾”奇跡

正如張春良所說的，困難不可怕，可怕的是缺乏正視困難、克服困難的勇氣和毅力。

不管市場環(huán)境多么變幻莫測，藍海經(jīng)過了初戰(zhàn)告捷，經(jīng)過了一炮而紅，經(jīng)過了開疆拓土，經(jīng)過了“異軌”創(chuàng)新，一切都在事在人為的計劃中逐步發(fā)展壯大。此后將近10年的時間里，仿佛開足了馬力，發(fā)展勁頭十足，而且打造了五星級的藍海酒店，開辦了山東藍海職業(yè)學(xué)校，建成了生態(tài)農(nóng)業(yè)基地等，藍海的版圖正變得越來越大。

然而，當(dāng)頭一棒的“殺風(fēng)”政策說來就來，不由分說。

2013年以來，行業(yè)市場形勢發(fā)生變化，于是酒店經(jīng)營立刻遭遇寒冬，至少是“半壁江山”的業(yè)績從此消失的無聲無影，多少酒店都因此而陷入破產(chǎn)清算的境地。

中國烹飪協(xié)會發(fā)布的報告顯示：2013年全國餐飲增速創(chuàng)21年來最低值，其中高端餐飲嚴重受挫，全國餐飲企業(yè)倒閉率達到15%。中國旅游飯店協(xié)會統(tǒng)計，在2014年的星級飯店的評定中，全國有50家飯店甚至要求主動“降星”。

一時間，酒店行業(yè)一片蕭索。哀鴻遍野的形勢下，藍海同樣面臨困境，營業(yè)額同樣是毫不例外地減掉了一半。于是張春良就開始分析，為什么營業(yè)額還能剩下一半呢？雖然失掉的那一半是政府接待，但民間市場還是有的，比如：企業(yè)消費、商務(wù)活動、公務(wù)員出差、個人旅游等并沒有失掉。所以張春良又開始抓這一塊市場。

棋道高手在下棋時往往會布置數(shù)枚閑子，待到關(guān)鍵時刻，閑子會發(fā)揮重大作用。藍海的產(chǎn)業(yè)布局高、中、低檔都有涉獵，平時主要以客房、會議和婚宴等中高端為主，低端大眾部分作為“閑子”占比較少，而關(guān)鍵時刻，這部分市場卻成為了決定成敗的關(guān)鍵因素。于是，藍海的重心由原來的高端政務(wù)、商務(wù)接待迅速轉(zhuǎn)移到大眾消費市場上來。正所謂，東方不亮西方亮，火鍋和自助餐等滿足大眾消費需求的業(yè)務(wù)板塊順勢而為地做了起來。并策劃推出了主題宴會品牌——“逢喜會”，“味美思”智選餐飲，以及“愛農(nóng)”生鮮連鎖超市。

此外還啟動了“藍海美食速遞”服務(wù)，客戶可通過網(wǎng)絡(luò)和電話等多種渠道進行預(yù)訂。藍海還設(shè)立官方微信矩陣，集在線訂房和訂餐為一體。目前每月直接在線收入可達千萬元。

要知道，當(dāng)時有多少高端酒店就是因為高端消費已指望不上，大眾消費又沒培育起來，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗而黯然關(guān)張。而藍海恰恰是因為高中低相互結(jié)合，一舉打破了三線城市的五星級酒店很難盈利的魔咒。

“產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃和布局如果只是單一的平面和直線是肯定不行的，一定得是立體的才可以互相補充。”張春良向《中外管理》記者強調(diào)，藍海的餐飲和住宿分成高中低檔就是立體型的結(jié)構(gòu)。做五星級酒店好比是做塔尖，終究是非常少的，但是如果放大之后，那么底盤也就變大了。

“過冬”經(jīng)驗：不裁員、不減薪、納新店

每次的經(jīng)濟低迷或者政策嚴峻時期，總有一些為數(shù)不多的企業(yè)抓住機會異軍突起。危機和增長被認為是一對孿生兄弟，危機讓市場富有變化，而變化正是增長的機遇。顯然，張春良沒有錯過這次發(fā)展良機。如果說轉(zhuǎn)型只是在修煉內(nèi)功，那么逆勢擴張與納新則是在借力打力。

彼時，張春良比誰都清楚，高消費寒冬之下，在現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上做增量非常困難，那么不妨就利用新納的店來增長總體業(yè)績。因為八項規(guī)定出臺之后，幾乎所有的酒店業(yè)績都陷入低迷，賠到叫苦不迭的老板們像捧著燙手山芋一樣想趕緊脫手。碰到張春良這樣一位不減反增的異數(shù)，無異于碰到了救星。于是一方脫手，一方接手。

張春良向《中外管理》記者舉例：藍海接手的山東高密的一個星級高檔酒店，年營收不到2000萬元，員工工資已經(jīng)發(fā)不出來。于是被藍海酒店集團以相對低的價格接手，有現(xiàn)成店面，現(xiàn)成團隊的基礎(chǔ)，繼續(xù)開門迎客并不用太多投入。這么一來便有了騰挪調(diào)整的空間，加上藍海轉(zhuǎn)型之后迎合中低檔需求的經(jīng)營策略，新店很快就正常運轉(zhuǎn)了。

同時值得一提的是，當(dāng)時各家酒店生意慘淡時最先做的就是裁員，而藍海的納新店策略，不僅使酒店總體有了增量，而且還解決了不裁員、不減薪的問題。顯然，和西方管理的“法、理、情”不同，張春良把“情”放在了第一位。他告訴《中外管理》記者，雖然酒店行業(yè)里，物業(yè)和人力是兩塊主要成本，但是不能因為有了困難就把員工放棄，藍海是一個大家庭。而且有一萬多名員工，一旦出現(xiàn)人員動蕩，勢必會產(chǎn)生更大的危機。

不裁員，但是可以通過優(yōu)化人員配置實現(xiàn)減編。比如：東營藍海國際大飯店原來有700人，當(dāng)時減到400人，剩下的300人可以通過新納的店面來安排。這樣既擴張了新店，增加了營收，又防止了人員動蕩，可謂一舉三得。

實際上，對于藍海這個立志做百年老店的企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是一個重要戰(zhàn)略，也一直是張春良主抓的一項重點。他坦言，雖然藍海的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較合理，中高層已經(jīng)逐漸培育起來，但目前人才數(shù)量仍舊是藍海最主要的問題。不過，在張春良看來，這只是時間問題。

讀透《道德經(jīng)》里的“生意經(jīng)”

等閑識得“冬風(fēng)”面，萬紫千紅總是春。對于目前企業(yè)家普遍討論的“過冬”議題，在張春良看來，對行業(yè)形勢和對業(yè)務(wù)的把握是非常關(guān)鍵的——應(yīng)該堅守住固有的東西。比如藍海，做酒店的同時延伸了餐飲，但也只是延伸，所有的板塊都是圍繞酒店來服務(wù)的，而并非為了轉(zhuǎn)型真去做完全不相干的另一個東西。

張春良認為，不少企業(yè)倒閉，犯的錯誤往往就是沒有集中優(yōu)勢做本來應(yīng)該堅守和熟悉的東西。而是在病急亂投醫(yī)，不務(wù)正業(yè)地亂變，實際上就是沒有對主業(yè)研究透。

“‘致廣大而盡精微，極高明而道中庸，必須以極執(zhí)著的精神將業(yè)務(wù)研究透，只有非常熟悉了才能找準(zhǔn)關(guān)鍵的那個點，并且抓得恰到好處?！睆埓毫颊f，成為領(lǐng)域?qū)＜抑笞匀痪湍苤老乱徊降姆较蛟撛趺醋?，哪怕一度身處困境。否則，就只能是要么和稀泥，要么走極端。

與多數(shù)求新、求快、求拓展，看重短期利益“、精益創(chuàng)業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者不同，張春良相信“磨刀不誤砍柴工”。并且熟讀《道德經(jīng)》的張春良已經(jīng)形成了一套辯證的逆向思維，運用在經(jīng)營上面可謂游刃有余。《道德經(jīng)》里“天下皆知美之為美，斯惡已?！薄胺凑叩乐畡印钡鹊览恚梢孕攀帜閬怼⒎顬楣玺?。他堅信事物的矛盾和對立轉(zhuǎn)化是永恒不變的規(guī)律，凡是一開始就美好的事情，之后不一定美好。做生意也是如此，凡是一開始就火爆的，基本都不能長久，慢慢做起來的反而越做越好，尤其餐飲業(yè)更是要需要做口碑?！拔宜龅倪@個行業(yè)，和其他只做商業(yè)模式的行業(yè)不同，餐飲產(chǎn)品需要邊生產(chǎn)、邊服務(wù)、邊銷售，時間短，對效率要求高，還要保證質(zhì)量，所以人員磨合不好肯定是不行的，倒不如先涼一涼，先把隊伍鍛煉好?！?/p>

對于企業(yè)的管理與發(fā)展，他非常認同《易經(jīng)》里提到的“元亨利貞”的觀點，即首先得樹立正確的價值觀和人生目標(biāo)，之后遵從管理制度和規(guī)則，并且持之以恒、堅定信念、保持誠信，最后才能取得合乎道義的滿足。他反復(fù)強調(diào)：一定不可以違背天道運行的規(guī)律！

2013年以來的5年時間，藍海酒店的主業(yè)規(guī)模翻了一番。目前已經(jīng)簽約酒店70多家。未來3年內(nèi)，藍海計劃每年新增酒店20家，到2020年底，酒店會達到120家左右，其中輸出管理店的比重達到50%，酒店主業(yè)總體營收要突破60億元。

經(jīng)濟寒冬之下，企業(yè)家是堅強的一群人，為了理想和目標(biāo)，他們會披荊斬棘，勇往直前。同時，企業(yè)家又是脆弱的一群人，每逢行業(yè)變革、出口不景氣、民間借貸崩盤、銀行收貸、反腐高峰……就會有一批企業(yè)家跌落。

張春良認為，企業(yè)家精神一定包括有擔(dān)當(dāng)和有意志力，沒有退路，企業(yè)家要承擔(dān)一切，所以也必須作為原動力驅(qū)動一切，包括首先驅(qū)動他自己。而企業(yè)家最了不起的地方就在于必須成為一切動力的原點，真正的“無中生有”往往就是從企業(yè)家強大的內(nèi)心開始的。管理